产品战略的重要性与成功案例

2024-01-27 理论教育版权反馈

【摘要】：产品战略必须在产品规划、产品开发、技术规划与开发工作中得到充分贯彻和执行。产品战略对企业经营成败具有深远的影响，制定成功的产品战略需要远见卓识。当然，企业发展过程中总是充满了挫折，华为在产品战略方面也有很多失败的案例。观察2007年iPhone1上市以来的苹果智能手机产品战略，其核心内涵包括：1．时尚化精品战略。3．运营商捆绑战略。

每家企业都应根据行业市场竞争情况，以及本企业优势和劣势，找准自己的定位，制定适合自己的企业发展战略，并形成本企业远期的发展目标，或称为企业愿景。企业发展战略和愿景是指导企业一切工作的指导方针，产品研发工作也应服务于企业发展战略和愿景，并形成本企业产品战略。产品战略必须在产品规划、产品开发、技术规划与开发工作中得到充分贯彻和执行。

产品战略是基于企业发展战略和愿景，结合企业当时的市场地位、研发能力等方面的现状，为了达成市场目标所确定的产品选择、开发计划、产品质量等方面的产品开发中长期策略规划。在不同的发展时期，企业应制定不同的产品战略。产品战略通过产品规划和产品开发工作得到落实，进而为企业参与市场竞争源源不断地提供所需要的新产品，并获得应有的市场竞争地位。

产品战略对企业经营成败具有深远的影响，制定成功的产品战略需要远见卓识。分析产品战略的成功和失败案例，能够给予我们更多启发。

华为早期的产品战略

华为公司在1992年刚开始开发数字程控交换机CC08A时，自身研发能力基本上是白手起家，基础极为薄弱，而行业竞争对手是朗讯（Lucent）、爱立信（Ericsson）等具有先进产品和技术的世界级跨国公司，实力无法相提并论。好在当时中国电信设备市场刚刚开始大发展，给华为等后来者提供了巨大的市场机会。结合当时情况，华为逐步形成了十分聪明的产品战略，取得了巨大成功，其主要特点是：

1．低起点。所谓低起点，就是“从农村包围城市”，从技术相对简单的小容量、低端通信设备入手，瞄准当时各大行业巨头的市场薄弱环节，占领广阔的农村乡镇、县级低端市场，在行业站稳脚跟。

2．本土化。当时的电信设备市场行业巨头都是欧美日跨国公司，产品维护操作界面和技术手册全部是英文，产品功能中计费、话务统计、维护等功能等方面难以及时响应和充分满足中国电信运营商的需求。做为本土企业，华为突出产品的本地化特色，积极响应和满足客户的各种需求。

3．拓展高端，技术领先。华为虽然起点低，但绝不停留在低端。当低端程控交换机产品正在攻占农村市场之时，大容量高端产品已在开发之中，并适时向发达地区、中心城市市场推进，最终形成自低端到高端的全系列程控交换机产品，覆盖全国各级电话通信设备市场。

4．横向发展，聚焦电信。在数字程控交换机产品的基础上，华为不断向传输产品、数据通信产品、无线通信产品等其他通信设备横向发展，2000年之后基本完成了覆盖通信设备各领域的全套产品。值得特别强调的是，华为产品横向发展，是聚焦于电信设备的横向发展，而非向无相关性的领域发展，确保了产品技术、研发人力资源、市场资源的积累和共享，十分有利于在通信设备行业做大、做强。

当然，企业发展过程中总是充满了挫折，华为在产品战略方面也有很多失败的案例。在1992年开始开发数字交换机CC08A之前，基于最新的数字程控交换技术不会很快占领全部市场、原有的空分交换技术还有一定市场空间的错误判断，华为还启动了一个空分程控交换机JK1000的开发项目。尽管在1993年完成了JK1000的开发工作，但是由于先进的数字交换技术相对于空分交换技术具有质量、功能、体积、成本等各方面的巨大优势，一步到位数字化的观点在当时的程控交换机市场具有压倒性优势，JK1000产品仅在短暂销售之后就不得不退出了市场，给当时弱小的华为造成了巨大的打击。

苹果的智能手机产品战略

苹果是手机行业的后来者，在推出iPhone1时手机行业已经发展了十多年，已产生了诺基亚、摩托罗拉等一批重量级玩家。但是苹果在消费电子产品领域有自己的优势，具有独特的市场基础和技术基础。观察2007年iPhone1上市以来的苹果智能手机产品战略，其核心内涵包括：

1．时尚化精品战略。苹果仅以iPhone一个系列，打败了诺基亚繁多的手机型号。时尚易得到消费者青睐，精品易被消费者记住并传诵。

2．多功能化战略。语音通信功能只是智能手机的基本功能之一，娱乐功能、个人数字助理类功能的重要性大大提高，成为苹果手机的主要特色功能。

3．运营商捆绑战略。苹果以强大的品牌实力，通过与移动运营商分享iPhone手机用户话费的方式，获得了持续的收入。

4．软件生态链战略。苹果培育了自己的软件生态链，吸引大批软件开发人员为苹果产品开发各种应用，大大增强了iPhone等产品的竞争力。

三星（Samsung）的智能手机产品战略

2012年一季度，三星手机出货量达9350万部，同比增长36％，取代了诺基亚长达14年之久的全球手机霸主地位，并形成了与苹果的差异化竞争格局。在2012年7月美国《财富》杂志公布的2012年财富500强名单中，三星凭借约1500亿美元的营收，巩固了作为全球第一大科技公司的地位。三星智能手机的智能手机产品战略也是非常有特色、非常成功的，其要点包括：

1．大屏战略与精品战略。在苹果iPhone 4推出之后，三星开始启动“大屏战略”，Galaxy S2、Nexus、Galaxy Note依次为4.3英寸、4.65英寸、5.3英寸屏，与iPhone 4的3.5英寸屏走不一样的产品路线，得到了市场的高度认可，6个月内，三星Galaxy系列出货量超过1000万部。同时，Galaxy系列也成为三星的智能手机精品。

2．后来居上战略。三星是出色的追随者，善于学习和模仿，并能做到“复制后，再把你宰掉”。作为追随者，三星可以有效避免深度创新的市场风险和技术风险。三星进入家电业务比松下晚了50年，但目前三星电视机的市场份额已居全球领先地位。三星进入半导体业务比英特尔迟了10年，但目前三星存储器产品的市场份额已居全球领先地位。三星进入手机为主的通信业务比诺基亚晚了10年，而且还要面对来自苹果公司的强大竞争压力，但三星却后来者居上。(www.chuimin.cn)

3．“傍大款”战略。三星智能手机采用谷歌主导的Android操作系统，充分利用了成熟的软件生态链，避免了自行打造操作系统的巨大竞争风险。

4．垂直整合。众多关键零组件，从液晶面板，到CPU芯片，再到存储芯片，它都能自给自足，为自己增加了有力的竞争砝码。

HTC宏达电的智能手机产品战略

HTC宏达电的智能手机产品战略既有成功的一面，也有失败的一面：

1．HTC宏达电早早跟进谷歌Android的产品战略是值得称道的，这是其智能手机产品迅速走红的重要原因。HTC在2008年推出全球第一款Android手机G1，随后一直成为Android阵营中的领先厂商和全球成长最快的手机公司，并在2011年第三季度雄踞美国销量冠军。

2．HTC智能手机产品市场份额却在达到巅峰之后的几个季度迅速滑落，被三星大步超越。HTC智能手机产品战略与其业绩滑落有一定联系，例如其型号繁多，被称为“机海战略”，但系列、型号之间并无重大区别，缺乏高端、精品机型，易被消费者遗忘，给后来者以可乘之机。

诺基亚（Nokia）的手机产品战略

诺基亚手机产品的兴衰之路，更是跌宕起伏，令人深思。2011年1季度，诺基亚丧失了雄踞14年的全球手机市场老大地位，手机出货量被三星超越。诺基亚的手机产品战略的若干特点是：

1．数字化战略。20世纪80年代第一代模拟手机产品出现之后，摩托罗拉（Motorola）一直是手机产品市场的霸主。但是，当性能更优越的数字化手机产品出现之后，摩托罗拉反应迟缓，而诺基亚则全力以赴推出更小巧、精致、通话质量好的数字手机产品，迅速成为手机行业老大。

2．技术领先战略，但对市场变化的跟进相对不足。诺基亚手机产品一直以技术性能优异、可靠的特点被消费者称道，但是在进入21世纪之后，诺基亚对手机产品市场开始重视时尚化、娱乐化、多功能化的变化趋势缺乏敏感，产品开始显得落伍、保守，遂被2007年才推出第一款手机产品iPhone1的苹果迅速超越。

3．混乱的操作系统平台战略。诺基亚手机产品采用了自有的塞班（Symbian）、诺基亚与英特尔合作开发的MeeGo、微软的Windows Phone，但胜出的是苹果的iOS和谷歌的Android。诺基亚将宝贵的研发资源分散到了三个平台，而且是三个落于下风、前景黯淡的平台，正如脚踩三艘漏水的小船，极易翻船落水。

4．系列、型号繁多，而且低端产品很多，损坏了诺基亚的产品形象。

产品战略的落实

由于小微型企业研发人员数量较少，“人治”是可行的，因此小微型企业通常没有正式的、书面的企业发展战略和愿景，也没有正式的产品战略和技术战略。但是，小微型企业高层管理者应该对本行业非常熟悉，应该在头脑中有清晰的企业发展和产品开发工作思路。这些战略性思路应通过企业高层亲自对产品开发工作的深度参与和管理决策中得到落实。

中型企业应该逐步确立企业发展、产品和技术战略，最好能书面化，而且要在企业高层达成共识，并在企业内部广为宣传，以成为全体员工共同的努力目标。产品开发部门应该阶段性组织开展产品规划工作，企业高层则要对产品规划工作成果进行评审和决策，以在产品规划工作中落实企业产品和技术战略。对于产品开发项目，则应建立明确的产品开发流程，并在流程中的关键点设立决策检查点，由企业高层进行评审和决策，以在产品开发工作中落实企业产品和技术战略。由于中型企业规模还不是特别大，企业高层对产品规划和产品开发工作仍可以有较为深入的了解，因此这样的决策评审通常是可行的。

大型企业则应比中型企业更进一步，要建立产品规划流程，并在流程中的关键点设立决策检查点，由企业高层进行评审和决策，以在产品规划工作中落实企业产品和技术战略。由于大型企业研发体系庞大，企业高层难以对产品规划和产品开发工作保持深入了解，因此，为了确保企业高层进行的决策评审更有效，还要通过多层次的技术评审为决策评审提供依据。对于研发人数达到数千人以上的特大型企业，企业高层也难以对所有的产品规划和产品开发工作进行决策评审，因此决策评审还需要划分层次，并建立多个决策评审团队。

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(1) 注：2012年底前iPhone各代产品的苹果官方型号为iPhone、iPhone 3G、iPhone 3GS、iPhone 4、iPhone 4S、iPhone 5。为方便起见，本书中分别以iPhone1、iPhone2、iPhone3、iPhone4、iPhone4S、iPhone5指代。

产品战略的重要性与成功案例

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