推广经理的角色认知-推广经理

第三章　推广经理的角色认知

本章导读：

●医生眼中的学术推广

●新形势下推广经理的职责范围

●推广经理的素质模型

●推广经理的能力模型

●推广经理的角色定位

●推广经理与产品经理、销售经理的职能区分

推广经理的概念，在不同的医药企业里，有着不同的理解和定义。但对推广经理来说，他的任务是在所负责区域内科学推广企业产品，实现企业的产品管理（产品品牌、产品渠道、产品维护），根据企业的推广定位，通过一系列的推广活动来实现或协助实现销售。

药企该不该设立推广经理这一职位？

什么是决定医生处方的最重要因素？

这是很多人的疑问。为了解答这两个问题，也为了为本书搜集更多实用素材，为困顿中的药企指路，我们于2009年3月专门组织了“推广经理学术专题市调”活动，分别对北京、天津、山东等地的数十家三级甲等医院及30多家二级甲等医院进行了调研，共走访了100余名专家、院长、主任、科室医生，主要针对当前药企中推广经理职位、学术知识等进行了详细的问卷调查。

结论来自于实践，理论服务于实操。表3-1为被调查者对调查问卷第3题的回答——推广经理是介于产品经理与销售代表之间的一个职务，他比销售代表具有更多的药品与产品知识，比产品经理更易沟通与交流。您觉得药企有必要设推广经理这个职位吗？

从表3-1我们可以看出，在100份有效调查问卷中，感觉药企非常有必要设推广经理职务的约占总调查人数的86%，而感觉无所谓或没有必要的分别只占总数的9%和4%。被调查人群普遍认为：一线代表医学信息传递的功能需要企业变化模式来强化。很多时候，一线销售队员受其局域环境和职能特点的影响，使得企业相关产品的学术概念和企业研究的前沿信息不能被一线医生全面、全方位地了解，而设立推广经理将使传播活动更为系统、更有层次。因此，推广经理这一职位的设立很有必要。

表3-1

此外，推广经理必须专业化。

表3-2

表3-2显示，94%的被调查者认为推广经理传播的最重要信息应是产品专业知识，34%的被调查者认为推广经理传播的最重要信息应是产品价格，85%的被调查者认为推广经理传播的最重要信息应是产品市场力，80%的被调查者认为推广经理传播的最重要信息应是企业政策，91%的被调查者认为推广经理传播的最重要信息应是企业相关学术活动，38%的被调查者认为推广经理应传播一些其他信息。

由此可见，推广经理的专业知识是市场认为最应具备的。94%的医生表示，他们更愿意同那些能够在临床上为自己提供治疗选择，在产品疗效、起效、安全性、给药方便性上能够更专业、更具针对性地给予应对措施，为他们提供最前沿的相关领域资讯的推广经理合作。换句话讲，推广经理的专业化，是使医生接受企业、接受产品、改变处方习惯的首要条件。

一、医生眼中的学术推广

医生眼中的医药企业学术推广是怎样的？市场调研汇总如下：

（1）缺乏专业水准。国内医药企业学术推广人员鱼龙混杂，专业水平参差不齐。很多学术推广会议的组织者都是“半路和尚” 。例如，他们只是曾经做过其他行业的销售，而非医/药学专业出身。

（2）信息表述不明确。医药企业人员介绍产品时过分夸大产品功效（药如何好），极力劝说医生用他们的药，却没有明确阐述产品风险如何、可控范围是多少，也拿不出让医生信服的例证，不能获得医生的认可。

（3）提供资料没有针对性。医药企业在产品学术推广中的目标定位有问题，提供的产品资料不能满足医生的实用需求。很多时候企业只想在医院占据份额，而忽略了推广的指定性，没有考虑产品资料所对应的医生水准，致使推广丧失了原有的功效。

（4）传播活动没有章法，不成体系。凌乱的推广活动使各子活动间没有多少相关性（《处方药营销实战宝典——处方药专业化学术推广》一书对如何构建推广活动有专门的篇章讲述），让人明显地感觉到企业对产品的定位模糊，对与产品相关的学术概念认识不清。

（5）推广模式不统一。很多医生是比较看好学术推广的，他们想通过企业推广学习更多特定的产品知识，增加自己的药品知识容量。但是国内有些企业的推广走进了一个误区：注重推广方式的创新，忽略了推广内容的统一，做了一系列条理不明的工作，却无法估量医生最终是否能全盘接受。

实际上，学术推广是一项系统的工程，要想真正发挥出应有的作用，需有专业水准和有章可循的体系做保证。

有些企业的推广经理对此深有体会，以下仅列举某企业推广经理对基层科室推广会的部分总结作为例证。

开科室会议的前提：

①医院已进药，医生不知道、不了解产品；

②医生有疑问，影响处方量；

③医生已淡忘产品；

④有新的信息点值得向医生推荐；

⑤医院有同类竞争产品。

开科室会的目的：

①让目标科室的所有医生在短时间内了解产品知识，处方药品；

②解决医生的疑问，提高处方量；

③加深医生对公司产品的认识，增加产品在处方中的使用量；

④将新的卖点告知医生；

⑤树立专业推广形象，挤占同类竞争产品的市场；

⑥树立公司专业形象及推广经理自身的专业形象。

如何组织科室会： （略）

科室会的流程： （略）

科室会的跟进：

①会后一周内，观察医生处方变化的情况，从而了解科室会的有效与否；

②解决医生会上留下的疑难问题（现场不能及时回答的疑问）；

③了解医生对产品的其他顾虑，便于及时解决，同时为下次科会做好准备。

1.最受欢迎的推广经理

市场调研问卷还反映，医师们最喜欢这样的推广经理：

（1）仪表得体。仪表是构成第一印象的重要元素。营销学指出，你给客户的第一印象决定着客户对你的判断和定位，并将影响之后交往的成败。如果推广经理给医生的第一印象过差，那他注定要去加倍地弥补。

（2）自我定位准确。众所周知，推广经理处在一个买方市场，是向需求繁多的医生要机会、要处方、要份额，且医生大多都接受过高等教育。因此，推广经理应以医药学者的身份儒雅地出现，还是以商人的精明与坦荡出现？是以谦卑的学生姿态出现，还是以自信的成功人士面孔出现？这需要推广经理做到心里有数。

（3）待人接物规范、有修养。如果将仪表比作推广经理的外包装，那么待人接物就是内装潢。推广经理多为30岁左右的年轻人，如果计划在医药营销这条路上走下去，学习是其必须用一生来做好的功课。

（4）注重细节。这其实属于对“待人接物”一项的诠释，但考虑到它是医生所强调的一种非常重要的品质，因此特地单列出来。

（5）有信誉。这一条也属于对“待人接物”项的诠释，同样是所有医生强调的重点。

（6）良好的职业道德。为什么有的人路子越走越宽，而有的人则最终走进了死胡同？有三种人会被企业清除：职业道德败坏的、好逸恶劳的、能力不够的。因此，推广经理要想获得客户认同、获得更大的职业发展空间，良好的职业道德是不可或缺的。

（7）知识丰富。古人云： “腹有诗书气自华。 ”可见，知识可以改变我们的气质。作为一名推广经理，就得有丰富的知识储备。

这些知识为：

①企业知识。你所服务企业的主营业务是什么？主要产品有哪些？获得过什么荣誉？发展历程是怎样的？有什么样的组织机构？有什么样的发展战略？老板是谁？推广总监是谁？有什么样的企业文化……

②产品知识。产品的通用名是什么？商品名是什么？英文名是什么？药理作用是怎样的？使用方法是怎样的？有哪些适应症？有什么配伍禁忌、不良反应、禁忌症、注意事项，产品的规格、包装、价格、有效期、储藏条件……

③客户知识。谁是你的目标客户？客户有什么喜恶？客户有什么背景？客户职务？客户在想什么？客户的需求是怎样的？有哪些忌讳？客户目前使用的产品是什么？客户对药品本身及同类竞争产品的评价分别是怎样的？客户处方潜力如何……

④竞争产品知识。竞争对手是谁？竞争对手的实力如何？其市场定位是怎样的？其优势在哪里？其卖点是怎样的……

⑤管理学知识。如何做推广计划？如何组织推广活动？如何协调客户关系/团队关系？如何指挥和监控推广进程？

（8）适当的拜访频率。市场调查问卷结果显示，大多数医生都反感频率过高的拜访。如何合理确定拜访频率？这需要推广经理根据客户的重要性和需要具体安排。我个人建议推广经理将自己管理的VIP拜访频率设为1～3次/月。

（9）学术水平高。这是调查问卷反映出的医生对推广经理最迫切的需求。学术水平是一个相对的概念。学术水平不是能靠个人在短时期内提高的，而是要企业对推广人员进行训练，其水平的高低是医生能够体会的。相对于竞争对手而言，企业水平的高低是比较好鉴别的，不妨与自己同类的对手比较。

（10）合理配置资源。如何分配好有限的费用？如何以最小的投入获取最大的回报？如何实现资源的最优配置？

（11）工作稳定。如果一个推广经理在哪一家企业也呆不长，他怎么可能成为优秀的推广经理？医生不喜欢频繁跳槽的推广经理。因为在医生的眼中，对企业不忠诚的推广经理，毫无疑问也难以忠于客户。

（12）灵光。 “灵光”即聪明，也就是佛语中的悟性。推广经理要善于分析客户需求，见机行事，但要切忌“聪明反被聪明误” 。

小周是某处方药企业的推广经理，发现自己辖区内的一家二甲医院存在竞争品，推广专员久攻不下。在一次协访时，他发现医院病区过道挂满了各种装饰画，觉察到这些画与环境很不协调，而他正好谙于此道。于是再去拜访时，小周便对护士长提出了自己的看法和建议，同时赠送了自己作的两幅装饰画，深得护士长认可，成为整个病区医护人员心中的装饰专家和老师。从此以后，小周公司的产品在该医院的推广销售问题自然得到解决。

（13）不只是生意往来。人是有感情需要的。如果一个推广经理与医生之间只是单纯的业务往来而没有情感或学术上的交流，他就不算一流的医药营销人。

与不同性格的客户合作，需要使用不同的方式，推广经理只有平时注意积累客户信息，注重感情投资，要发自内心地关心客户、尊重客户、认真地去对待客户的建议，才能有效地拉近彼此的心理距离，得到丰厚的回报。

2.医生的话

以下为市场调研问卷中医生的原话：

（1） “推广经理必须能够说出产品的重点。 ”

（2） “必须灵光，不要在我病人很多的时候来拜访。 ”

（3） “穿着应该整洁、专业，我不喜欢那种穿着过于随便的医药销售人员。 ”

（4） “应该礼貌、有亲和力。 ”

（5） “我时间很宝贵，希望他能够事先准备充分。 ”

（6） “对本身及对手的产品非常了解。 ”

（7） “能够有效地解答我对于产品存在的疑问，不问笨问题。 ”

（8） “能够展开后续性的追踪。 ”

（9） “在互敬的基础上才能发展关系。 ”

（10） “他首先应该具备与客户建立友谊的能力，其次是能认同自己的产品。 ”

（11）“推广经理必须有智慧，善解人意。 ”

（12）“每一个医生都有自己的背景、个性以及喜恶，推广经理知道这点，才能知道如何去与他们沟通。 ”

（13）“我们和制药公司，彼此相互需要，只有建立良好的关系，才能顺利合作。 ”

（14）“我们不希望药企的推广经理不择时机与场合与我们谈论与医疗无关的事。 ”

（15）“能力强，有胆识、有诚信。 ”

（16）“循证的材料要客观真实，要有深度、有高度。 ”

（17）“集群沟通时注重交流技巧、注重细节并兼顾医生的个性需求。 ”

……

可见，大多数医生对推广经理的要求是：

（1）非常熟悉企业产品且能解答相关问题；

（2）提供真实、详细的信息和产品资料；

（3）沟通能力强；

（4）专业水平高；

（5）了解医生的背景及喜恶；

（6）重视医生提出的问题和要求，并能够及时反馈；

（7）亲和力强；

（8）具备积极、主动的销售技巧；

（9）能够和客户保持密切的联系；

（10）保持合适的拜访频率；

（11）细心、周到；

（12）选择合适的拜访时机；

（13）有胆有识，诚信为本。

二、新形势下推广经理的职责范围

在本书第一章，我们提到了市场差异化的中国国情，第一，医药代表的专业能力缺失；第二，企业较为简单的学术推广模式需要大规模复制；第三，企业需要一种更为准确的集群式转播方式。

作为需要终身受教育的医生，他们的药学知识、现代医疗知识和诊断技术需要不断地更新。从我国医生素质结构现状而言，整个医生群体的技术层次和理论修养还不能满足国家急切的医疗升级的愿望，绝大多数的基层医生需要通过医学继续教育等方法来提高。这项工程庞大而持久，除了政府主导行业协会力推之外，导入各种社会力量帮助提高也势在必行。在某个具体的药品领域，药企显然拥有比医生更多的信息量。

如何弥补医生信息的不对称，为医生提供药物治疗的循证医学依据，将药品信息客观而全面地传播给医生并指导临床用药，监测并解决药物的不良反应，这都需要企业的参与，这是企业的责任，也是企业宣传推广的机会。

【案例】

某外企推广经理的职责

1.市场了解和区域计划（工作精力的比例为30%）

2.日常工作中深入了解区域客户的观念

3.有计划的客户拜访：KOL/处方医生/患者为主

4.与销售同事的积极沟通

5.区域计划的讨论

6.数据分析与市场调研

7. IMS/CPN/处方分析

8.区域市场调研

9.竞争情报

10.同事收集：拜访/活动

11. KOL收集

12.转达中心市场部信息

13. KOL管理（工作精力的比例为40%）

14.更有计划地进行KOL管理

15.适当的区域KOL规模与梯队

16.明确的选择标准和评价标准

17.对KOL的长期承诺，以及与公司多层面的互动

18.准备与区域策略相配合的讲课内容

19.尽力平衡KOL学术宣传支持与个人销售回报

20.与代表和地区经理及时分享对KOL的计划和行动

21.在KOL选择和回顾时考虑KOL个人品牌忠诚度

22.充分分享KOL管理的信息

23.在OnePlan中与销售经理和品牌经理分享长期计划

24.季度报告KOL合作状态和可选讲题

25.及时反馈来自KOL的竞争信息

26.区域推广活动支持（工作精力的比例为20%）

27.对区域推广活动设计提出建议

28.为标准化的区域推广活动建议推广工具

29.参与推广活动方式创意

30.分享其他团队的优秀创意

31.为推广活动准备专家和讲题

32.针对区域阶段策略准备讲演

33.提前与品牌经理沟通

34.汇集整理推广活动中的反馈意见

35.定期报告推广活动中具有普遍性的提问

36.产品知识和推广信息传递（工作精力的比例为10%）

37.最新产品知识和推广信息的传达

38.区域季度会/季度准备会

39.品牌播报答疑——月会

40.汇总区域常见疑问

41.为地区经理提供帮助

42.答疑

43.为组织季度会产品培训提供建议

44.反馈与代表协同拜访中的发现

从以上案例可以看出，这是直营制办事处营销形式的外资企业，他们针对市场做出的关于精力的分配和我们对市场的理解有些区别，特别是专家的戏份最大，专业化的落点就是启动专家，不仅让专家为自己摇旗呐喊，还要让专家赤膊上阵直接开大处方。大概是医院层次上的区别，我们国企中推广经理的精力投入，其重点还是在“产品知识和推广信息传递”范围内，说服更多的中级职称医生，说服更多的临床销售代表，这就是不同与对现状的适应。

概括而言，推广经理的职责主要包括如下方面：

（1）信息收集。推广经理需要进行市场调研，为企业收集相关的信息，承担着“信息员”和“顾问”的双重角色，负责的是基础信息的收集，如产品使用方面的信息；而产品经理负责的是高层的收集，如竞争产品动态信息。

（2）市场推广。深入市场与客户直接接触，分析并解答客户的疑虑，塑造产品形象，建立产品在客户心目中的定位。

（3）客户服务。推广经理的客户服务是技术性服务。例如，业务咨询（解答客户遇到的产品疑难）、技术性协助（进行产品知识培训）等。销售人员的客户服务则主要是带情感倾向的软性关系维护。

（4）客户沟通。推广经理与现实及潜在的客户保持联系，及时将企业的产品介绍给客户，同时注意了解他们的需求，处理不良反应，沟通产销信息，且以集群沟通（十人左右）为主，一对一沟通为辅；销售经理则是以一对一沟通为主，集群沟通为辅，工作重点是客情维护；产品经理的客户沟通则是大集群沟通（面对上百人）和国家级沟通。

（5）市场开发。销售经理做的是从无到有的一线工作；推广经理做的则是锦上添花的二线工作，例如，帮助医生解决现有问题后，把处方量扩大。

（6）团队建设。随着产品业务范围的扩大，推广人员的增多，企业势必需要一个管理者——推广经理。他不仅要自己深入市场一线进行推广，还要培训、带领推广团队区域作战。随着推广团队的发展壮大，团队人员分工细化，推广总监出现。

总而言之，推广经理的职责就是了解客户的需求，并与之保持良好沟通，让客户明白自己所销售的产品或服务能在多大程度上满足其需求，说服客户购买自己的产品或服务，并带领推广团队开拓市场，为企业创造利润。

三、推广经理的素质模型

推广经理活动于市场终端，是推广策略的主要执行者。可以说，推广经理是企业医药营销结构（处方药）中的一个重要元素，其自身素质直接影响到产品销量的提升和品牌的市场培育，决定市场推广计划的实施效果。

我们知道，在医药朝阳企业的诱惑下，新的竞争者不断加入，致使行业竞争日益加剧，药品微利格局已经显现；新《医改》的实施和一些新的观念对目标客户的灌输、纯学术推广先行者的市场培育，使一部分客户对策划缜密的学术推广产生了很大的兴趣，他们希望企业给他们提供一个学习、交流、发展的平台。

新形势下，如何做一名优秀的推广经理？这是每一个医药从业人员必须深入思考的问题。推广经理职责的特殊性，决定了推广经理的专业知识水平及个人素质都比普通医药推销员要求更高。(www.chuimin.cn)

站在时代的风口浪尖，劈波斩浪，推广经理唯有提升自身素质，才能打造核心竞争力。

具体而言，推广经理应具备如下素质：

（1）认同企业的文化与价值观。推广经理只有认同自己所服务企业的企业文化与价值观，才能更好地适应其营销策略和管理风格，做好自己的市场推广工作，正确地传达产品及品牌信息，实现自己的价值。

（2）自信心。推广经理的工作充满挑战，他们面对的是一群高素质、对公司的产品和服务要求特殊的客户，这就要求推广经理对工作、对自己的产品必须有足够的自信心，才能想方设法排除万难，在竞争中取胜。

（3）真诚的态度。态度的好坏直接决定了一个人做事的成败。作为一个产品推广人员，推广经理必须抱着一颗真诚的心，诚恳地对待客户，才能赢得尊重与友谊，促进长期合作。否则，也许能取得一时的成功，但终究会使企业产品、品牌丧失美誉度。

毫不夸张地说，推广经理代表的是企业的形象，体现的是企业的素质，是连接企业与社会、消费者、客户的枢纽，他的态度直接影响着企业产品的销量。

（4）热情。热情能够带动周围的人去关注某些事情，是一种极富感染力的情感。当你很热情地与客户进行交流时，你的客户也会“投桃报李” ，甚至能促成一笔新的交易。

（5）责任心。推广经理的一言一行都代表着企业，如果他没有责任感，他的客户也会向他学习，这样不仅会影响产品的销量，还会影响企业的形象，对市场造成莫大的伤害。

作为维系企业与客户的纽带，推广经理的责任心就是他的信誉。他的责任心，间接决定着他的业绩。

（6）良好的心理素质。产品推广工作实际是很辛苦的，这就要求推广经理必须具有良好的心理素质，不怕吃苦、坚持不懈。

俗话说“吃得苦中苦，方为人上人” ，每一个客户由于背景不同，性格和处世方法也不同，推广经理只有具备良好的心理素质，才能够面对挫折不气馁，不断调整自己的心态，积极分析客户，改进工作方法，最终克服困难，成功达到推广目标。

（7）勤于思考。正所谓“处处留心皆学问” ，推广经理要养成勤于思考的习惯，善于总结推广经验。每天都对自己的工作进行一遍审核，看看哪些地方做得好、哪些地方没有做好，多问几个为什么。只有这样，才能不断提升自己的能力，发现客户的每一点变化，努力把握每一个细节，不断开创新的推广道路。

（8）宽广的知识面。推广经理的工作决定了其必须与形形色色、不同层次的人打交道。不同的人所关注的话题和内容是不同的，推广经理只有具备宽广的知识面，才能与对方有共同话题，谈得投机。

因此，推广经理应在平时注意多涉猎各种书籍，养成不断学习的习惯。

（9）良好的交际能力。推广经理不一定都八面玲珑、能说会道，但一定要多与他人交流，培养交际能力，尽可能多交朋友。朋友也是资源，多个朋友多条路，善用资源才会成功。

（10）谈判力。推广经理身处企业市场终端，无时不在推广。其实推广的过程就是一个谈判说服的过程，就是寻找双方最佳利益结合点的过程。

所谓“谈判力” ，并非口若悬河、滔滔不绝，而是能够抓住要点，先满足客户的需求，再满足自己的需求。

某推广经理在协助临床销售代表向VIP大夫推广产品的时候，并没有直接说自己的药怎么好，而是从药品类别的适用范围讲起，将抗感染药物的病程治疗分为三个时期来介绍：第一个时期是轻度，第二个时期是中度，第三个时期是重度。随后针对这三个不同时期讲述产品的治疗方案，即药品的搭配治疗方法，告诉医生这样用药的好处，说得有理有据，赢得了医生的认可，很好地解决了药品临床应用的问题，区别开了同是抗感染药物中的强势品牌，清楚的分析和有条不紊的推广沟通，使他找到了自己品种在该科室临床患者中合理的用药空间。

谈判的主要目的是达到双赢，实现互惠互利。

最后，精通药物专用名词也是推广经理必不可缺的素质。诸如常见的药物专用名词：药品、麻醉类、毒性类、神经类、抗生素、中药类、药物作用、副作用、适应症、药品不良反应、停药反应、变态反应、药物性过敏休克、禁忌症、药物的体内过程、生物利用度、剂量假药、劣药等，只有牢固地掌握这些医学知识，才能在推广工作中游刃有余。

【案例】

XML的推广

XML是一种治疗抗过敏的短效药，原来是某公司的一个产品，该公司一直没有将这个产品做好（先留个悬念）。

后来，陈东（化名）接到这个药在全国做推广。药品进入临床，推广人员与医生进行沟通的时候，医生向推广人员细数了这个药的很多缺点，认定XML是一个非常失败的产品，也没有什么发展的机会了，劝陈东放弃该产品。

杨sir接收到陈东收集的这些信息后，为了深入了解情况，就让他再次到市场采集一些相关的信息。

当陈东将这些从市场上再次收集的信息反馈给杨sir后，杨sir从这些信息中发现了其中所蕴涵的巨大商机，决定重新造一个产品概念——把产品的缺点变成优点。杨sir查阅了大量的文献资料后，找出了市场上存在的一个空缺——没有快速治疗抗过敏的药物，于是就炮制了一个理论——XML，专治急性荨麻疹！

然后，由企业汇总专家进行论证，论证以后觉得可行，企业就拿着得出的论证依据（某皮肤科专家在这个产品的评价上这样写道：常规皮肤科用药都是长效的，没有一个短效、起效快的药品，所以XML是补缺的），把医保办了。

最后，XML又回到市场推广。推广人员将产品原来的缺点转化为优点，将一个濒临死亡的药救活了。

大多数时候，发现问题的人都在终端。只有合理地收集问题，才能找到销售的闪光点。把闪光点挖掘出来，销售才能实现。而产品经理对产品的分析是依托在推广经理收集的市场信息基础之上的。所以产品经理和推广经理，二者的工作都不可或缺。

四、推广经理的能力模型

推广经理具备了上述十项素质，并不意味着大功告成，能够在市场推广中所向披靡。他还需具备人际沟通和交往能力（组织领导力、团队合作力、自我控制能力、应变能力等）、实践能力（冲击风险能力、承受挫折能力等），如图3-1。

图3-1　推广经理的能力模型

以下列出几项，简要介绍：

1.市场分析能力

推广经理需要对目标市场进行综合性调查、分析，整理最新的市场行情，为企业战略调整准备一手资料。

面对迥异的医院推广环境，一个优秀的推广经理必须具备独立的市场分析能力：进行目标市场确定、目标市场细分、市场潜力分析（目标科室、目标客户、产品适应症等）。

因此，推广经理除了必须拥有扎实、全面的医药学知识及产品知识以外，还需要具备市场调研、统计以及分析方面的能力。

2.市场开发与管理能力

市场开发和管理是新形势下推广经理的主要工作内容。要正确、顺利地处理市场开发和管理过程中的各种事务，推广经理除了必须具备良好的人际交往与沟通技巧、敏锐的洞察力以及娴熟的业务知识以外，还必须具备客户管理、时间统筹和财务安排、演讲技巧与市场销售技巧、良好的区域品牌培育、管理知识以及宏观调控目标市场的能力。

3.规划能力

具备这种能力的推广经理，一般也具备很多思想家的特质。它涵盖了推广经理对整个价值市场的认同，对产品的定位、对销售目标的制定以及对推广活动的组织等方面。

4.沟通能力

推广经理的工作，离不开同事和部属的支持、合作，而沟通能力，不仅是推广经理获得支持与合作的保证，也是推广成功的首要条件。

推广经理最大的敌人，不是竞争对手，而是公司其他推广经理，即同事，因为同事是其资源的争夺者。既然存在资源争夺，推广经理与同事之间的矛盾也就在所难免。因此，推广经理的沟通能力至关紧要。

5.推广执行能力

毋庸置疑，几乎每一个成功的产品背后都有一个或者一群优秀的推广经理。他们推广执行能力的强弱，决定着产品的销量，有时甚至关系到这个产品的存亡。处方药的推广，其核心在于向客户充分讲解产品的学术含量与利益点。推广经理如果不具备专业的学术推广和执行（推广活动组织）能力，就无法为企业产品带来销售飙升的回报，自然也就失去了其存在的意义。

6.领导能力

推广经理不仅要能够给自己确定目标，也要能够鼓励并指导销售团队的每一位成员确立明确的、可实现的目标。推广经理必须具备过硬的领导能力，否则，纵使拥有千军万马也只是散沙一盘，无法在市场竞争中取得产品推广的胜利。

7.危机处理能力

对于企业或产品而言，危机可能是灾难，亦可能是转机。面对危机，优秀的推广经理能临危不惧、从容应对，善于驾驭危机，把危机有效地转变为工作的转机。因此推广经理既要敢于负责又要大智大勇，具有如下方面危机决策的素质与能力：

（1）快速反应，控制事态。突发事件一旦出现，如果推广经理不能马上正确反应并及时控制局势，危机的范围就会扩大，甚至可能失去对全局的控制。所以在这种情况下，推广经理不可能像正常情况下那样按程序进行决策论证和选优，而应是快速反应、果断决策。

（2）临危不乱、敢于担当。通常情况下，突发事件本身信息不全且关系重大，必须抓紧处理。而推广经理处理突发事件的非程序化决策往往具有很大的风险性，这种处理结果的风险性要求推广经理在做出决策时抛开个人得失，敢于承担责任。

因此，推广经理应有过硬的政治素质，即有胆、有识、有高度责任感，要能把握全局，从战略高度处理突发事件，沉着稳健应付危机。唯有做到临危不惧和临危不乱，推广经理才能作出正确决策，妥善处理危机事件。

（3）灵活决策，果敢行事。在突发性事件时效性决策要求和信息缺乏的条件下，任何莫衷一是的决策分歧都可能导致严重后果。因此，推广经理对突发事件的处理需要灵活，需要改变正常情况下的行为模式，最大限度地集中决策、使用资源，并依决策经验或采纳某些建议，迅速决策并使之付诸实践。

（4）准确预见事态发展，循序渐进。推广经理在处理突发性事件时，要有冒险精神，更要善于制定稳妥的、阶段性控制的决策方案，以控制事态的发展。

在信息有限的条件下，推广经理采用反常规的决策方式，并对决策后果实施风险预测和控制，应尽量回避可能造成不必要波动的方案，同时还要注意克服急于求成的情绪。因为表面上迅速控制突发性事件，并不意味着事件得到根本性处理，而是需要在此基础上进一步决策，这就要求推广经理能够根据事态发展，进一步做出准确决策。

（5）忍辱负重，达成使命。推广经理作为危机决策和危机管理的核心，往往是各种矛盾的焦点，其承受的压力当然也是最大的。

因此，推广经理要在危机处理中超负荷工作，必须具有强烈的使命意识，甚至是忍辱负重。

由于很多时候医生都是联合用药，所以诊疗方案经常出问题，这个时候就容易出现危机。利己排他是人的共性。一旦出问题，医生会首先怪药，而不会怪自己的医术、不会怪自己的配伍： “你的药有问题，弄死人了。 ”

此时，很多单位和企业，无非是这几种反应：要么躲着不见，要么第一时间赶赴现场，要么模棱两可说不清楚状况而吃哑巴亏。但这个事件总要落实才能解决，不是落实为医患纠纷，就是落实到药品生产厂家。

这个时候，推广经理就要在第一时间赶赴现场：一是告诉医院“我来了”（表明企业对这件事情很重视）；二是对事件展开详细调研（即收集事件资料，包括医生的诊疗方案、病人的病理情况等）；三是以最快的速度将收集到的第一手材料汇报给产品经理，等待处理方案。

产品经理在得到回馈后，立即找公司的生产部人员、企业其他相关部门进行讨论汇总，作出分析草案。然后找专家具体分析这个事件，制定出解决方案。

推广经理快速采集信息，不仅能为公司赢得处理事件的时间，还能为公司成功化解危机加注筹码。很多时候，问题解决得越快、越及时，就越不会上报。否则，事件上报就越迅速，首先是医院问题管理处，即当地卫生局；继而上升到社会。当事件成为新闻案件的时候，就会变得更加难以处理，后果不堪设想。

所以推广经理作为第一线工作人员，要在第一时间赶赴现场，完成事件的信息采集任务，整合出事件最全面的信息资料，最迅速地反馈给产品经理，或者企业的相关部门，等候处理方案。

【案例】

X产品S地区ADR事件处理案例

To：L经理

Fr：小王

Date：2007年×月×日

Ref：关于×产品S地区ADR事件处理情况通报

此次出差S地区处理×产品发生药物不良反应（Adverse Drug Reactions，ADR）事件，这是一个非常紧急的特殊事件，在此之前×上市以来虽然有一些常见的症状，比如：血压降低、头疼等情况，各地也因情况不同进行了相应的处理，并没有对销售产生太大影响。而此次S地区的ADR事件比较严重（一例死亡，一例经抢救后救活，同时在短时间内有3～4例出现血压严重下降），直接影响S地区市场的进一步拓展。

一、事件介绍

此ADR事件最早出现在4个月前，某老年病人在S市人民医院保健科进行常规脑血管保健，在使用×等N个药品后发生严重的低血压情况，且经过相应的升压治疗，病人的血压也没有上升，治疗4天后病人因心肌梗塞死在医院。

2007年×月×日，该科室又出现了同样的情况，在保健科Y主任紧急抢救3天后，患者血压才缓慢恢复正常，同时使用的N个药品在此事件发生后都被停止使用。

同时间内该科室内有3～4例患者出现血压严重下降情况。

二、事件处理

小王与S地区人民医院保健科Y主任处理此ADR事件情况如下：

（1）坚决指出此事件不是因产品质量引起的，保证公司在医药界的形象。

（2）承认该医生上报的情况属实。

（3）承认×产品在某些病人使用后确实会造成病人血压下降的情况，该情况是在药品说明书上详细注明的，对于低血压患者使用属于禁忌症。同时表明×产品在国内上市3年时间，国外上市12年时间内这类ADR属于普遍情况之一，而从相应的用药经验来说要严格控制滴注速度，30mg：40min；60mg：70min，同时对于初次使用病人严格监控。综合这些手段就可以将出现低血压情况降至最低。

（4）针对医生的治疗方案，声明观点“相同治疗效果的药品只能选择一种” （因为据侧面了解的情况，这些ADR事件中的病人同时也使用了尼麦角林、丁盏花细辛注射液这两种同样会造成血压下降的药品），×产品在实际使用中从来没有遇到过这种严重的血压下降情况，所以药物相互作用的叠加可能会造成血压的持续下降。

（5）表现出企业对于此类事件的重视程度。并且希望主任将ADR事件的处理方案总结出来，为以后发生类似事件提供治疗经验。表明企业是一个负责任的企业。

三、事件结论

（1）此ADR事件起因来自医生对×产品的了解不够，治疗方案中药效重叠造成病人发生持续性低血压的情况，与药品本身是有一定的关系。在×月×日的病例中病人曾经主诉在×产品滴注时间有头疼的情况发生，但是因为种种原因并未引起医生注意，继续使用后在接连使用某注射液中发生了血压严重降低情况。

（2）S地区的医生在治疗中存在过度治疗的情况，需要在推广上提出“相同治疗效果的药品只选择一种” ，防止类似情况出现。

（3）医药代表对于产品的了解程度不够，对于产品机制特点，用药的方式等知识非常欠缺，需要在2007年适当时候安排培训。

（4）增强代理商的信心，此事件发生后代理商刘某出现畏难情绪（不愿在医院出现，让自己的主管陪同），专业化的处理可以恢复代理商对产品后市开发的信心。

（5）对于以后的ADR事件要增加实效性，此事件×月×日上报公司后，×月×日才开始处理，S地区很小，此事件信息已经有蔓延的情况。

四、事后建议

（1）建立迅速反应机制，凡出现ADR事件必须在3天内反应，前往事件第一现场处理事件，防止负面信息蔓延，同时表现出负责的态度。

（2）将ADR事件的处置权直接划归事业部管理，各地区只有上报权。对ADR事件如果没有一个有经验的专业性处理，会直接影响该地区甚至周边省区的销售。各大区勿要私自处理ADR事件。

（3）一个合理的治疗方式可以将ADR事件发生率降低。×产品的ADR事件虽然是偶然的，但是有它的必然性，需要加强对一线代表的培训。

（4）对于已经出现的ADR事件，如果不严重的话，通常可以由代表当场处理。

（5）必须让代理商打消因为ADR事件对×产品产生的怀疑态度，否则他不会尽心尽力去处理这类突发性事件。

（6）充分利用代理商的人脉，相信客情关系。

五、推广经理的角色定位

在营销导向型的经济时代，市场成为决定企业胜负的决斗场，营销水平的高低直接决定了企业的生死存亡，拥有一支强大的推广队伍是企业营销成功的前提与基础。

图3-2　销售任务的实现过程

图3-2是一个销售任务从目标到实现的过程。从这个过程中的“了解生意事实”和“提升销售能力”这两个环节可以看出推广人员的位置，以及对于销售人员的客观帮助。

“将帅无能，累死三军” ，再优秀的推广人员，如果没有一批优秀的推广经理带领，也只能是一群乌合之众，肯定会在斗智斗勇的激烈市场竞争中不堪一击。拥有一批优秀的推广经理则成为企业建设高素质推广队伍的重中之重。

推广经理主要在两条线上展开工作，即市场情况反馈和产品宣传，且工作的落脚之处都是在医生这个原点上，医生分三类：区域学科专家、科室带头人、处方量VIP。如图3-3：

图3-3　推广经理的工作模型

推广经理拜访医生与医药代表、产品经理、销售经理拜访医生有很大程度的区别，即使是针对同一个医生，他们之间的拜访目的也不同。

通常而言，推广经理需要扮演好如下角色：

1.掌舵者

大海航行靠舵手，产品推广靠推广经理。如果舵手不称职，就很容易搞错航向，轻则使船多走弯路，重则触上暗礁或遇上大风大浪而倾覆，引发船毁人亡的惨剧。

如果推广经理没有战略眼光以及超强的预见性，无法敏锐地洞察周围的市场环境和竞争对手，在工作中必定会思路不清、方向不明、缺乏创新。不是人云亦云亦步亦趋，就是走一步说一步，误入竞争对手布下的陷阱，被竞争对手打败，或者止步不前，被市场所淘汰。

因此，推广经理必须具备高超的市场策划能力，善于运用策略性思考，根据企业总部下达的任务，制订详细的区域推广计划，事先划分好详尽的区域作战步骤，让整个团队都知道这个月有什么事是非做不可的，什么事可以靠后，依此凝聚团队的力量，让团队成员朝着同一个目标前进，创造性地完成任务。

2.开拓者

许多医药推广经理都拥有丰富的人生阅历和一线市场推广的职业经验。他们不仅要战胜外部环境，还要战胜自我。从市场调研，到专家拜访、学术推广活动的组织和实施等，推广经理只有经过不断积累，才能扶摇直上，实现更宏伟的目标。

3.谈判家

这里的谈判包括两个方面的内容：

（1）与客户谈判，即说服客户使用产品和签订“课题”合同。

推广经理身处企业市场一线，市场区域推广中离不开课题合同，区域性课题往往是和某个科室进行合作。从经费到项目方案实施，具有一定难度，就相当于和科室进行谈判，即推广经理要与医院科室进行课题研究、签订课题活动、区域性课题的接递及实施等一系列问题的谈判。

（2）与高层谈判，即争取产品市场推广所需的各项资源支持。

产品的市场推广，需要一定的市场支持。如果推广经理没有能力争得必要的资源支持，产品市场推广的成功自然无从谈起。

4.传播者

开发一个市场并非易事，推广经理不仅要及时地将企业的各项规章制度、任务、政策传达给团队以及合作伙伴，还要及时将市场情况、经销商意见和动态、终端销售数字、铺货情况、促销与竞争产品情况反馈给总部（项目/推广总监）。

可以说，推广经理更多的时候是企业文化的使者、经营理念的传播者和执行者、处理公共关系和紧急事件的代表、各类沟通渠道的桥梁。他的出现能让客户获知企业的精神理念和价值主张。

5.服务者

推广经理应该具备“为人民服务”的思想和胸怀，首先要对同事或下属有一颗平常心，做到公平、公正、公开，设身处地地为他们排忧解难；其次是要认真对待辖区内的医院，为他们忙宣传，协助推广，早日将产品销到消费者手中；再次是要关注医生，为他们讲解产品知识和注意事项，解决各类咨询问题和投诉；最后才是自己，即用积极的心态迎接挑战，勇敢地面对一切困难。

6.管理者

推广经理不仅要处理自己的工作，还要管理团队、制定战略。有的推广经理抱怨团队不好带，说团队成员素质不高，却没有从自身找原因：有没有将工作量化？是否跟团队成员一起研讨每个月的推广计划？是否每周都开会并做总结？是否将企业的各项规章制度贯彻落实……一个连过程管理都无法抓到位的推广经理，每月的销售自然难有好结果。

7.培训师

培训团队、培训忠诚使用者。

培训团队。在资讯异常丰富的今天，企业需要一个培训师的角色，这是一个让团队成熟更快、更节省成本的方法。为了提高团队的办事效率，并让团队成员掌握更多的推广技巧、谈判经验等，推广经理可以通过一对一的培训制度，来提高团队相互学习、交流的氛围，并对个别案例进行现场分析和培训，提高团队的战斗力。

培训忠诚使用者。向专家和医生进行产品相关知识的培训，培养他们的忠诚度。

总而言之，推广经理是医药企业中一个非常重要的角色，关系着一个产品是否能成功打入市场，并产生销售效益的问题。推广经理的七种角色定位，是七种能力和七道关口，也是考验一个推广经理的能力、魅力、魄力的重要指标，更是检验一个推广经理是否合格的重要指标。

六、推广经理与产品经理、销售经理的职能区分

一流的企业都是与众不同的，因为它们各有各的不同，所以很难复制；平庸的企业，其原因都是类似的，所以很容易复制。

目前，国内有很多药企在做产品推广，但成功者凤毛麟角，原因何在？职能混乱是罪魁祸首!有的企业是产品经理兼职推广经理，有的企业是销售经理兼职推广经理……组织职能没有一个明确的分工。

产品推广需要专业化，组织结构需要专业化，组织职能必须专业化。

一流的企业、一流的品牌，归根到底都要有一流的组织架构。其中，明确的职能区分是关键。

如何将推广经理与产品经理、销售经理的职能区分开来？我们来看图3-4。

1.职能区分

（1）产品经理。自1927年，美国P＆G （宝洁）公司出现第一名产品经理（Product Manager）以来，产品管理（Product Management）制度逐渐在越来越多的行业得到应用和推广，并且取得了广泛的成功。

药品产品经理是负责并保证高质量的药品按时完成和发布的专职管理人员。他的任务包括倾听用户需求；负责产品功效的定义、规划和设计；做各种复杂决策，保证推广队伍顺利开展、推广及跟踪不良反应等。

图3-4　职能简介图

另外，产品经理还要认真搜集市场的新需求、竞争产品的资料以及研究产品的发展趋势等。

产品经理理论层次高，属于战略层面的决策者，多有着过硬的产品知识，长于分析，却由于工作性质等原因，缺少市场实践机会。

如图3-4所示，产品经理负责产品规划、产品定位、价格策略、产销协调、品牌运作、制定产品的整体市场策略，并对推广经理提供推广支持（制作并提供推广物料）等，是企业的产品规划师、产品战略军师、利润操盘者。

国内多家领先企业相继采用产品经理管理模式，开始引入产品经理概念，但是由于机构人员配备不足，产品经理的定位不准，使得产品经理的职责主要是负责产品的发布、产品市场推广以及竞争产品资料的收集分析等，没有充分体现产品经理的价值。

本书倡导的建立推广经理集群，就是使产品经理的主项职能能够回归，而推广部的建立，更是使策略与执行得以有效分离、高度统一，以适应企业突飞猛进的变化。

（2）推广经理。推广经理位于产品经理与销售经理之间，执行的是市场经理的角色，主要负责将产品经理的产品市场推广，全局方案执行于区域，为销售部服务（推广产品学术知识，挖掘客户需求），同时也为产品服务（向产品经理反馈市场竞争及客户反馈信息，以促进产品经理适时、快速反应）。

所以，推广经理的工作是相当琐碎的，要处理各种各样的关系和进度，不像其他人的工作都有自己专注的方向，专业的领域。因此如何在一天之内高效地工作对于推广经理而言尤为重要。

首先，要有市场感觉，围绕区域的市场调查、市场细分、目标市场、市场定位等通盘考虑渠道、促销、公关、服务这些因素。

所谓市场感觉，即如何通过市场现象去生成一些战略，而不是对方降价自己也降价，对方做广告自己就做广告；所谓战略，即从产品定位、用户定位、价格以及竞争对手等方面入手，了解各自的强项和弱项，找到机会在哪里，威胁在哪里，并进行分析，制订未来的战略。这些素质不是通过看市场宣传和汇报就能够获得的，它需要很多的信息反馈分析，要靠经验和感觉。

其次，推广经理需要有独立解决问题的能力和动力，热爱自己负责推广的产品，怀着热情和激情去做事，而不是被动地去做事，才能不断提升自己的价值和能力。

此外，推广经理需要有一定的产品知识和丰富的市场销售经验。他们必须深入市场调研，与一线医生接触，能够更专业地为医生服务，满足医生的精神需求，并有规模、有组织地进行促销（产品推广）。

（3）销售经理。销售经理（Sales Manager）则负责产品的渠道建设、销售策略、销售执行、客户维护，并将相应的信息反映给推广经理，帮助推广经理正确决策和及时调整产品推广策略。

销售经理指导产品和服务的实际销售。通过确定销售领域、配额、目标来协调销售工作，并为销售代表制定培训项目。分析销售数据，确定销售潜力并监控客户的偏好。身处市场一线，工作重心是销售和回款，有着丰富的市场销售经验，长于渠道建设，却缺乏产品知识，无法满足医生高层次的学术需求。

【案例】

职能分工

以下是某外企区域销售经理与推广经理的一小部分职能分工：

销售经理和推广经理根据中央市场部发出的品牌市场计划和区域推广建议按年度完成各自的工作计划（Biz和promotion plan）及按季度更新活动表格。讨论通过后，相互签署计划确认单（鼓励大家积极沟通，在电子版的确认单上画魻即可）。

推广经理独立负责区域市场费用的管理，用于区域推广活动的费用须由执行会议的DSM/TL/MR负责报账，先由大区经理签字后，再交推广经理批准。由销售行政负责计算每月的ROI，同时抄送报告给推广经理。

表3-3　推广经理与大区经理、一线销售经理的区别

三者的部分工作（例如，市场调研、市场细分、区域规划等）相同，但侧重点、对象、工作方式不同（本书仅介绍推广经理）。

2.三者的共同点

利润是三者之间的“黏合剂” 。

产品经理所设计的产品、产品特征以及将会带给客户的好处必须交给推广经理，推广经理去给客户讲解，不断开发客户的需求，并将这种需求开发为明显的需求，然后销售经理负责将产品卖给客户。三者有效配合，产品的销路才能非常好，才能产生利润。

综上所述，市场作战讲求整体运作，产品经理主要负责产品的整体运作，推广经理负责产品推广的区域执行，而销售经理则负责产品销售的执行。

需要指明一点，在初级阶段，推广经理职能在产品经理之下，做的活儿是产品经理和销售经理职能中剥离出来的那一部分；当推广经理形成集群的时候，三者之间的职能就不分上下，不存在从属，而是各司其职、相互指导、相互配合、相互促进。