现代物流管理：物流管理概述与特征

第二章　物流管理

学习目的与要求：通过本章学习，了解物流管理的基本范围、特征、原则和目标；重点掌握物流一体化与集成化管理的原理、目标与方法；重点了解、掌握物流管理规划的流程、原则和内容。

第一节　物流管理概述

一、物流管理的基本特征

物流管理的特征表现在以下方面：

（一）物流管理以企业整体最优为目标

当今激烈的市场竞争，引发如产品不断创新、生产周期缩短、客户要求高效（安全快速）、经济（运输配送成本低）的趋势。在这种态势下，如果企业物流仅仅追求“部分最优”或“部门最优”，将无法在日益激烈的市场竞争中获胜。从原材料采购到向最终用户运输配送商品的各种活动，不仅仅是部分和部门的活动，而是将各部分和各部门有效整合发挥综合效益的活动。也就是说，现代物流所追求的成本效益观，是针对采购供应、生产制造、市场营销、运输配送等整体最优而言的。如图2－1所示。

图2－1　物流系统化与现代物流管理的关系

在企业中，以低价格购入为主的采购理论，以生产合理化为主的生产理论，以追求低成本为主的物流理论，以扩大销售额和市场份额为主的销售理论等理论之间，仍然存在着分歧与差异（见表2－1），跨越这种分歧与差异，力图追求整体最优的正是现代物流—供应链管理理论。例如，从现代物流管理观念来看，海外当地化生产的展开或多数工厂生产的集约化，虽然造成了运输成本的增加，但是由于这种生产战略有效降低了生产成本，提高了企业竞争力，因而是可取的。但是，应当注意的是，追求整体最优并不是可以忽略物流的效率化，物流管理部门在充分了解采购理论、生产理论和销售理论的基础上，在强调整体最优的同时，应当与现实相对应，全面实现物流效能的最大化。

表2－1

（二）物流管理既重视效率更应重视效果

物流管理首先在物流手段上，从原来重视物流的机械、工具、设施等硬件要素转向重视管理、信息等软件要素。在物流活动领域方面，从以运输、仓储保管为主的活动转向物流部门的全体，亦即向采购、生产、销售领域或批发、零售领域的物流活动扩展。从管理层面来看，现代物流从原来的作业层面转向管理层面，进而向经营层次、战略层次发展。另外，在物流需求的对应方面，原来强调的是确保运输配送、降低物流成本等企业内部功能的对应，现代物流管理则强调物流服务质量的提高等客户需求的对应；进而更进一步地发展到重视环境、公害、交通、能源等社会需求的对应。所有以上表明，传统物流管理以提高效率、降低成本为重点，而现代物流管理不仅重视效率方面的因素，更强调的是整个流通过程的物流效果，也就是说，从成果的角度来看，有些物流活动虽然使成本上升，但如果它能有利于整个企业战略和经营目标的实现，有利于增强企业的核心竞争力，那么这种物流活动仍然是可取的。

（三）物流管理是一种以信息为基础的实需对应型的供应链体系

现代物流观认为，物流活动不是单个企业采购、生产、销售、配送运输部门的事，而是包括供应商、批发商、零售商等有关联企业在内的整个供应链统一体的共同活动，因而现代物流通过这种供应链强化了企业间的关系。具体说，这种供应链通过企业计划的链接、企业信息的链接、在库风险承担的链接等机能的结合，使供应链包含了物流过程所有节点的企业，从而使物流管理成为一种供应链一体化管理。这种供应链管理带来的一个直接效应是产需的结合在时空上比以前任何时候都要紧密，并带来了企业经营方式的变革，即从原来的投机型经营（建立在市场预测基础上的生产经营行为）转向实需型经营（根据客户的实际需求按订单组织生产），同时伴随着这种经营方式的改变，在经营管理要素上，信息已成为物流运营的核心，因为没有高度发达的信息技术的支撑，实需型经营是无法进行的。

（四）物流管理是对商品运动的一元化管理

现代物流从供应商开始到最终用户整个流通过程所发生的“物”的运动是作为一个整体来看待的，因此这对物流管理活动本身提出了更高的要求。具体地讲，伴随着物品实体的运动，必然会出现“场所移动”和“时间推移”这两种物理现象，其中“时间推移”（Lead Time，Throughput Time）在当今产销紧密联系，流通整体化、网络化的过程中，已成为一种重要的经营资源。那么如何才能实现物流时间的效率化呢？从物流时间形态上来看，主要有从订货到送达客户／用户手中的时间，物料在库滞留时间，计划变更容许时间，新产品研发制造周期，运输配送滞留时间等。任何局部问题的解决都无法真正从根本上实现时间的效率化，只有从整体、全面地控制相关的各种要素和生产经营行为，并将之有效地整合起来，才能实现时间、效率优化的目标。这就要求物流管理应超越部门和局部的层面，实现高度的统一整合管理。物流管理所强调的就是如何有效地实现系统一体化管理，真正把集成管理思想和企业整体优化观念贯彻落实到物流管理之中。

二、物流管理的原则和目标

物流管理最根本的指导原则是保证物流合理化的实现，即以尽可能低的物流成本，获得客户满意或接受的物流服务水平，或以可以接受的物流成本达到尽可能高的物流服务水平。其管理所要达到的目标有以下方面：

（一）总体目标

1．快速响应。快速响应是关系一个企业能否及时满足客户需求的能力。快速响应能力把物流作业的重点从预测转移到以装运和装运方式对客户的要求做出快速响应上来。

2．最小变异。变异是指破坏系统表现的任何想像不到的事件，它可以产生于任何一个领域的作业活动。在充分发挥信息作用的前提下，采取积极的物流控制手段可以把这些风险减小到最低限度，作为经济上的结果可以提高物流的效率和效益。

3．最低库存。保持最低库存的目标是把库存减少到与顾客服务要求相一致的最低水平，以实现最低的物流总成本。“零库存”是企业物流管理的理想目标，物流管理必须把资金占用和库存周转速度作为重点来进行。

4．物流质量。物流管理的目标是要寻求持续不断地提高物流质量。全面质量管理要求企业物流无论是对产品质量、服务质量，还是对物流运营质量、管理质量，都要做到更好。现代物流管理所追求的是“精益”的、“零缺陷”的质量要求，物流在质量上的挑战强化了物流的运营目标。

（二）具体目标

物流管理的具体目标有以下方面：①服务性（Service）——在为客户服务方面要求做到无缺货、无物品损伤和丢失等现象，且费用低。②快捷性（Speed）——要求把物品按照客户指定的地点和时间迅速送达。为此可以把物流设施建在供给地（销售市场）附近，或者利用有效的运输工具和合理的配送等措施来实现这一目标。③安全性（Safety）——尽量保证物品在运输途中的安全，在装卸、搬运过程中的安全和仓储阶段的安全。④有效利用仓储面积和仓库空间（Space saving）——虽然中国土地费用比较低，但也在不断上涨。特别是对城市市区面积的有效利用必须加以充分考虑。应逐步发展立体化仓库和有关物流机械，求得仓储空间的有效利用。⑤规模适当化（Scale optimization）——应该考虑物流设施集中与分散是否适当，机械化与自动化程度如何合理利用，信息系统的集中化所要求的电子计算机等设备的有效利用等。⑥库存控制（Stock control）——库存过多则需要更多的仓储场所，而且会产生库存资金积压，造成浪费。因此，必须按照生产与流通的需求变化对库存进行控制。以上简称6S目标。

美国密西根大学的斯麦基教授则认为，物流管理目标由7R组成：Right Quality（优良的质量），Right Quantity（合适的进量），Rtght Time（适当的时间），Right Place（恰当的场所），Right Impression（良好的印象），Right Price（适宜的价格），Right Commodity（适宜的商品）。

（三）产品所处不同生命周期阶段的物流管理目标

产品生命周期由引入、成长、成熟和衰退四个阶段组成，物流则在产品生命周期的不同阶段提供相应的支持：在新产品引入阶段，物流是在充分提供物流服务与回避过多支持和费用负担之间的平衡。在成长阶段，产品取得了一定程度的市场认可，销售量骤增，物流活动的重点从不惜代价提供所需服务转变为服务与成本的平衡。产品成熟阶段具有市场竞争激烈的特点，物流活动会变得具有高度的选择性，而竞争对手之间会调整自己的基本服务承诺，以提供独特的服务，赢得顾客的青睐。成熟阶段的竞争状况增加了物流活动的复杂性和作业要求的灵活性。当产品进入衰退阶段时，企业所面临的抉择是在低价出售产品或继续有限配送等可选择方案之间进行平衡，于是企业一方面将物流活动定位于继续相应的运送活动；另一方面要最大限度地降低物流风险。在两者中，后者相对显得更为重要。

三、物流管理的范围

为了实现物流管理的目标，需要了解物流管理的范围。从企业经营的角度来看，物流管理就是对物流活动所进行的全方位的计划、组织、协调和控制；从物流活动的全过程看，物流管理包括对物流活动诸要素的管理，对物流系统诸要素的管理，对物流活动中具体职能的管理等。

（一）物流活动诸要素的管理

从物流活动要素的角度出发，物流管理可分为：运输管理、储存管理、装卸搬运管理、包装管理、流通加工管理、配送管理、客户服务管理、信息管理。

（二）对物流系统诸要素的管理

根据物流系统诸要素的组成，物流管理又可分为：人的管理，物的管理，财的管理，设备管理，方法管理，信息管理。

（三）对物流活动中具体职能的管理

从物流活动职能上划分，物流管理则包括基于采购、运输、仓储、营销、装卸搬运、配送等在内的物流作业管理，和基于以上作业职能而进行的物流系统规划与设计，也包含与之相关的物流服务管理、物流质量管理、物流成本管理、基于电子商务的物流管理、基于供应链的物流管理、物流战略管理等。

四、物流管理的实施

物流管理按管理进行的顺序可以划分为三个步骤，即计划、实施和评价。

（一）物流计划

物流计划是为了实现物流预期达到的目标所做的准备性工作。物流计划：①要确定物流所要达到的目标，以及为实现目标所进行的各项工作的先后次序。②要分析研究在物流目标实现的过程中可能发生的任何外界影响，尤其是不利因素，并确定对这些不利因素的对策。③做出贯彻和指导实现物流目标的人力、物力、财力的具体措施。

（二）物流管理的实施

物流管理的实施就是对正在进行的各项物流活动进行管理。它在物流各阶段的管理中具有最突出的地位。这是因为在这个阶段中各项计划将通过具体的执行而受到检验。同时，它也把物流管理与物流各项具体活动进行紧密的结合。

1．对物流活动的组织和协调。物流组织是指在物流活动中把各个相互关联的环节合理地整合起来，从而形成一个有机的整体，以便充分发挥物流活动中每个部门、每位员工的作用。物流的协调是指在物流过程中对各个物流环节、部门、机构进行的统一调度。

2．对物流活动的监督和检查。通过监督和检查可以了解物流的实施情况，揭露物流活动中的矛盾，找出存在的问题，分析问题发生的动因，提出解决的办法和方法。

3．对物流活动的调节。在执行物流计划的过程中，各部门、各环节总会出现不平衡的情况。遇到这些问题，就需要针对影响物流效率、效益的因素，对物流各部门、各个环节的能力做出新的综合平衡，重新布置实现物流目标的力量。

（三）物流绩效评价

在一定时期内，人们对物流活动的结果与原计划的物流目标进行对照、分析，这便是物流绩效的评价。通过对物流活动的全面剖析，经营管理人员可以确定物流计划的科学性、合理性如何，确认物流实施阶段的成果与不足，从而为今后制定新的计划，组织新的物流提供宝贵的经验和资料。

按照对物流绩效评价的范围不同，可分为专门性评价和综合性评价。按照物流各部门之间的关系，物流绩效评价又可分为物流纵向评价和横向评价。但无论采取什么样的评价方法，其评价手段都要借助于具体的评价指标，这种指标通常表示为实物指标和综合指标。

第二节　物流一体化与集成化管理

一、物流一体化管理原理

物流涉及产品从原材料到最终用户之间的全过程，是一个不断增值的过程，在当今以客户／用户为主导的市场，物流一体化管理以为客户创造更高的价值作为获取竞争优势的“法宝”。对企业本身而言，通过一系列的物流活动实现商品的形态效用、空间效用、时间效用和占有效用，从而实现用户对商品价值的需求，其中物流实现商品的空间效用和时间效用，贯穿于企业的价值链全过程。如图2－2所示。

图2－2　企业内部的价值链

从供应链的角度看，物流贯穿于企业与上下游企业之间形成的价值系统，供应链上的所有企业通过物流链接起来，共同满足最终用户的价值需求，如图2－3所示。因此，从价值链的角度分析物流才最有利于为最终用户提供最有价值的服务。

图2－3　供应链中的价值链

二、物流一体化管理的前提条件

（一）业务流程再造

从分散型物流管理转变为一体化物流管理，物流管理被提升到了企业战略的高度，要求在企业战略的指导下，制定物流战略，而物流战略驱动了企业物流业务流程的重构。因此企业必须对企业内部和企业之间的物流业务流程进行再思考和彻底的再设计，运用取消、合并、简化、重组等方法，最大限度地减少不必要的物流作业，消除间断、延迟和浪费，最大限度地增强增值服务；应用电子化的手段和信息技术实现信息的快速获取、处理和传递，并能在物流各环节之间交流和共享，使物流能够得到及时准确的信息，优化为客户服务、创造价值的过程；通过再造业务流程，改变流程上传递的商流、物流、信息流、资金流四种途径，设计出一套能够快速、准确地察觉到顾客的需求并作出快速响应的最佳物流流程，显著改善企业物流在速度、质量、成本、服务等主要运营指标方面的绩效，以支持企业战略的实施和目标的实现。

（二）组织架构整合

业务流程的变革必将引起组织架构的变革，因此，实施物流一体化管理，企业必须对现有的组织架构进行整合，建立与新业务流程相适应的组织架构，以便使新流程能在一个强有力的组织架构上有效运转。具体做法是：变职能为流程，建立面向流程的扁平化网络型组织架构，以价值创造、增值为导向，实现对物流全过程的有效管理，达到整体最优化。在企业内部，把与物流有关的订单处理、客户服务、库存控制、采购、运输、仓储、配送等部门重新整合，建立一体化的物流运营系统；对外与上下游企业的物流运作系统密切合作，构筑供应链物流体系，使供应链物流同步运行，实现供需一体化协调管理。如图2－4所示。

图2－4　一体化物流运作系统

（三）信息共享

物流一体化管理需要建立紧密的合作关系，需要掌握物流各环节的运营状况信息，以利于全局决策。因此，要实施物流一体化管理，物流各节点之间必须建立信息共享机制，实现充分即时的信息交流与共享。物流一体化管理强调一个集成和协作的架构对物流运营管理的重要性。它是物流一体化管理的使能器，又是物流一体化管理的执行者。对此，企业有必要建立一个物流信息共享平台，使相互独立的信息系统得以互连互通，互相交换和共享信息。一体化物流管理信息系统将成为物流一体化运作的真正意义上的中枢神经系统。基于Internet／Intranet的物流信息系统可以很好地实现企业内部及企业之间的信息的组织与集成，使供应链合作伙伴之间可以随时随地共享信息，有效的计划和运作一体化物流系统，从而快速响应客户需求变化，提高物流运营管理的效率和效益。如图2－5所示。

图2－5　基于Internet／Intranet的物流信息系统结构

有了以上工作基础，企业就可以在一套统一的物流流程下，一体化运作系统和物流信息系统，实施物流一体化管理，实现物流的高水平和低成本。如图2－6所示。

图2－6　物流一体化管理体系(www.chuimin.cn)

三、企业物流集成管理的概念

集成是一项活动的过程和结果，同时也是一种方法。集成突出强调集成主体的目的性、组织性和行为性。因此，集成的思想和方法被广泛用于构造复杂系统和解决复杂系统的效率问题。其主要特征可概括为：①目的性——即集成活动是集成主体的主动行为和寻优过程。②主体行为性——即集成是集成主体——人的有意识、有选择的行为过程，是集成主体为实现某一具体目标而进行的有意识的活动。③非线性——集成能导致功能倍增或涌现（Emergence）的新功能。集成不是集成要素各功能的简单加和，而是一种非线性功能变化或功能涌现。④整体优化性——集成是集成行为主体有意识、有选择的过程，这种有意识、有选择的过程本身就包含着优化思想和方法，而且经过有目的、有意识的比较选择，充分发挥各集成要素的优势，并且最终实现整体优化目标。⑤兼容性——各集成单元之间有着内在的相互关系或联系，这种相互关系或联系是各集成单元能否集成为一个整体的必要条件，当然这种相互关系或联系又是以具体的集成目标为前提的。⑥互补性——集成的目的是为了实现整体功能倍增或涌现，而集成行为源于集成主体仅靠自己的努力而难以实现或达到其目标，因此，需要寻求合作者（集成对象）以弥补自身的不足。优势互补既是集成的特征，又是集成单元相互选择的条件。⑦层次性——由于集成要素处于系统的不同层次，集成活动往往又是在系统的不同层次上展开的，不同层次的集成方式各不相同，因此，层次性是集成的主要特征之一。

企业物流集成管理又称集成化物流管理（Interated Logistics Management，ILM），就是在集成思想指导下，为提高企业物流管理效能，将各种物流活动作为一个集成系统来进行管理，按一定集成模块构造物流集成系统的过程。

四、企业物流集成管理的目标

企业物流集成管理的目标就是通过整合管理，解决物流成本、客户服务、库存水平等目标之间的冲突，实现物流系统总成本最小、客户服务最好、总库存最少及物流整体绩效最大化为目标。企业物流管理主要解决如下四个问题：①如何使物料的采购、运输、仓储、供应、生产合理化。②如何使产品生产制造周期最短，在制品、半成品控制最合理，成本费用最低。③如何使产成品库存量最优，配送模式最优化。④如何使生产中的边角余料、废料得到合理利用和处理。要解决这些问题，就必须将系统集成方法应用于企业物流管理。

五、企业物流集成管理方式

要实现完全意义上的物流集成化管理，必须经过内部集成和外部集成两个阶段。

（一）内部集成

内部集成的第一步工作是实现相关功能的集成化管理，即用实体供应管理、制造支持管理和实体分销管理来替代相互分割的物流活动，如采购、运输、仓储等的分散管理。

内部集成的第二步工作是将实体供应、制造支持、实体分销作为一总体物流过程，实现其集成化管理，以便将库存或缓冲库存量减少到最低限度，使企业的总库存水平得到更有效的控制。一般的，在此阶段，企业将运用MRPⅡ等方法以及采用准时制（JIT）管理技术，解决企业物流中的问题。但仍不能解决来源于传统职能运作中的组织结构、绩效考评和激励机制、库存调节、信息技术和知识储备等因素对集成管理的影响，企业必须向一体化整合方向发展。

（二）外部集成

外部物流集成管理主要包括如下内容：

1．供应链系统的合理布局。供应链系统合理布局包括企业仓库的正确定位选址和设施的合理布置。这是供应链上物流管理集成中很重要的一个环节。制造商的库址应与供应商及目标市场接近，以便及时沟通信息和降低配送运输成本。企业的设施合理布置原则为减少物流的迂回、交叉，以及无效往复运输，避免物品运输中的混乱现象。多品种、小批量生产方式要求企业能对不断变化的顾客需求做出快速响应。而供应链的合理布局，可以使制造商接近客户，及时了解掌握客户需求，并缩短与供应商之间的距离，及时获得生产所需物料，并减少生产过程中不必要的物料传递，缩短生产制造周期，以快速响应客户需求。

2．选择适宜的运输方式。运输方式影响企业的物流成本与效率。在多品种、小批量生产方式下，市场竞争激烈，单以成本为竞争手段难以形成竞争优势，企业还应缩短生产制造周期。而随着生产自动化程度的提高，运输时间等非生产时间在整个经济活动中所占的比重越来越大，因此缩短运输时间，对缩短制造周期很重要。同时，企业之间的协作越来越密切，交往频繁，物品不仅需在企业内传递，还需在企业间运输来完成整个市场过程。因而，选择适宜的运输方式对企业越来越重要。

3．选择适宜的分销渠道。分销渠道一般有：生产者→消费者；生产者→批发商→零售商→消费者；生产者→零售商或批发商→消费者。影响分销渠道选择的因素有：政策性因素、产品因素、市场因素、企业本身因素。正确运用分销渠道可以将产品迅速及时地传递到用户手中，达到扩大销售，加速资金周转，降低流通费用的目的。在多品种、小批量生产方式下，企业在分销渠道选择上应建立多渠道的销售网络，以全方位快速响应和满足客户需求。

4．控制库存。可见，实现集成化物流管理的关键在于两个阶段的整合，即在企业内部功能集成管理的基础上，将集成范围扩展到企业外部，实现企业与供应商、顾客的集成化管理，从而达成完全的集成化物流运营系统。详见第十章。

第三节　企业物流管理规划

企业物流管理规划是现代企业物流管理的关键环节。它直接影响和决定着企业物流运营的效率和效益。

一、企业物流管理规划的目标

企业物流管理规划试图回答做什么、何时做和如何做的问题，是一个围绕企业物流系统进行详细设计的过程。一般围绕降低物流成本、减少资本和改进服务三个目标而展开：降低成本是指在保持一定的客户服务水平的条件下，尽量将物流系统总成本控制到最低。减少资本是指物流管理的目标是使物流系统的总投资最小化，其根本出发点是投资报酬最大化。例如，为避免进行仓储而直接将产品送达客户；放弃自有仓库，选择公共仓库；选择适时供给而不采用储备库存的办法；或者利用第三方物流等。改进服务一般认为企业收入取决于所提供的客户服务水平。尽管提供客户服务水平将增加成本，但收入的增加可能会超过成本的增加。实践中，需要根据企业的不同特点、市场定位和经营战略的要求，灵活地采用不同的物流管理方法。

二、企业物流管理规划流程

企业物流管理规划的一般流程如图2－7所示。

三、企业物流管理规划的原则

（一）客户服务驱动原则

客户服务驱动原则要求企业在进行物流规划设计时应以客户为中心，站在客户的立场看问题，而不是以企业自我为中心，以产品为中心。要考虑给客户提供时间、地点和交易上的方便，尽可能增大产品或服务的附加价值，从而提高客户的满意度。

图2－7　企业物流管理规划流程

（二）物流系统最优原则

各种物流活动常常表现出相互冲突的特征（称为“成本悖反”或“效益悖反”、“二律背反”）。企业在进行物流管理规划时，应追求系统最优，而不是某单项成本最低。不能只考虑到某个部门、某项物流活动的收益，而应该追求物流系统的整体效益。

（三）多样化分拨战略（或称混合战略）原则

按照帕累托20／80定律，不应对所有产品、不同类型的客户提供同样水平的服务，这是物流管理规划的另一基本准则。它要求企业针对自身产品的不同特征、不同营销组合策略等因素，制定不同的客户服务标准，即在同一产品系列中采用多种分拨战略。例如，根据销量的高低将产品分为高、中、低三组，分别确定不同的库存水平；区分那些经仓库运送的产品和从工厂、供应商或其他货源直接送达到客户手中的产品，根据运输费率的结构，按运输批量进行服务分类：订购大量产品的客户可以直接供货，其他的则由仓库直接供货；对于那些由仓库供货的产品，按存储地点进行进一步分组：销售快的产品放在位于物流渠道最前沿的基层仓库中，销量中等的产品存放在数量较少的地区性仓库中，销量慢的产品则放在工厂等中心存储点等，从而使每个存储点都包含不同的产品组合。

（四）延迟原则

延迟原则可以概括为：分拨过程中的运输时间和最终产品的加工时间应推迟到收到客户订单之后。这一思想避免了企业根据预测在需求没有实际产生的时候生产、运输产品（时间推迟：Time Postponement）以及根据预测生产不同形式的产品（形式推迟：Form Postponement）。“延迟”是当今企业大规模定制生产物流的主要原则之一，它可以极大地提高企业资源的使用柔性，降低生产风险和物流成本，从而全面提高企业的物流效益。

（五）合并原则

与分拨或混合原则相反，合并原则强调物流作业中的规模经济效益。主张将小批量运输合并为大批量运输；将早到达的客户订单与稍后到达的客户订单合在一起进行集中处理，如沿线配送等，这样可以降低单位物品的配送运输成本。

（六）标准化原则

物流活动中的多样化也有代价。产品品种的增加会提高库存，特别是原材料库存。有人统计，即使总需求不变，在原有产品系列中增加一个与现有某品种类似的新品种也会使综合产品的总库存水平增加40%，甚至更多。物流管理规划的核心问题就是如何为客户提供多样化的产品以满足客户需求的同时，又不使物流成本显著增加。标准化和延迟概念的综合运用通常可以有效解决这一问题。

四、物流管理规划的基本内容

（一）设定客户服务质量水平和服务成本分析

企业的客户服务质量水平比任何其他因素对物流效益的影响都大，因而确定客户服务质量水平是企业物流管理规划的首要任务。物流服务水平较低，可以在较少的存储地点集中存货，利用较廉价的运输方式，采用高的订单服务提前期。物流服务水平高则恰恰相反。但当物流服务水平接近上限时，物流系统成本的上升比物流服务水平上升更快。图2－8表明了这两者间的“悖反”关系。

图2－8　不同物流服务质量水平下，成本—收入“悖反”关系

在这种情况下，帕累托80／20定律可以帮助我们建立更具有成本效益的博弈平衡战略。帕累托定律告诉我们：80%的企业利润来自20%的客户和20%的产品。于是，基本的服务问题是：既然并不是所有的客户都具有同等的创利性，而且我们的产品／服务的创利性也不尽相同，为什么不把最高水平的服务分配给关键的客户和关键的产品？按产品利润贡献大小管理物流服务质量，可以按简单的矩阵来描述：

象限Ⅰ：寻求成本降低。位于这一象限的产品销售量大，而且是经常需求的物品，例如当前市场上的部分29″彩电产品。但是它们的利润贡献很低。在定义这类产品的物流服务质量时，最好重新审视一下产品的生产制造成本和物流成本，看看是否有增加利润的空间。此类产品的物流服务应该量力而行。

象限Ⅱ：提供高度便利性。位于这一象限的产品，需求频繁而且具有较高的获利能力，例如当前市场上的部分29″、34″彩电产品。对于这类产品，我们应该提供高水平的物流服务，使它们的存储地点尽可能地靠近客户，或实行快速配送战略，使物流服务具有高度便利性。

象限Ⅲ：审查产品存在的必要性。位于这一象限的产品对利润没有贡献（或者说贡献很小），就销量来说，很少变动。企业应该定期对此类产品进行评估，看能否可从产品族中剔除。例如，当前市场上的部分25″、21″彩电产品。除非它们在企业产品组合中扮演战略性角色，否则就应当放弃。

象限Ⅳ：准时制配送。位于这一象限的产品获利能力高但销售量相对较小，适合实施准时制（JIT）配送。也就是说，应该将它们集中存放，尽可能靠近供应链后端，以减少库存，然后直接快速地配送到客户或最终用户手中。例如当前市场上的数字高清背投彩电、等离子彩电、液晶平板电视等。

（二）规划设计物流运作网络

物流运作网络指产品存储点及供货点的地理分布，它构成了物流规划的基本框架，主要包括确定仓储设施的数量、地理位置、规模，并分配各设施所服务的市场（服务对象）区域范围。这样就确定了产品到客户（服务对象）之间的线路。好的设施定位选址应考虑所有的产品移动策略及其相关成本。寻求总成本最低的需求分配方案或利润最高的需求分配方案是物流服务网络规划的核心所在。例如，在物流管理理论中有这么一条规则：每增加一个仓库，产品安全库存将以平方根的速度递增。同时，仓库的增加还使得产品资源的共享度差，管理费用增加。世界500强企业都对物流设施的建设和供应链管理的高效十分重视，如美国通用电气公司（GE）通过建立现代化的物流配送体系，在全欧洲只设有3个中心仓库。

若想降低存货，加快资金周转，企业必须对现有的库存管理体系进行深度调整，其中合并减少各地仓库数量，分销售片区设立集中的配送中心不失为一种较好的办法。通过设立集中的物流配送中心，实行片区内资源共享，并引入第三方物流，变“仓库”为“产品流动站”，可极大地降低企业的库存量，提高资源共享度和运输整合度，从而提高客户订单履约率，减少库存持有成本、产品配送运输成本、仓库管理成本等综合物流成本。同样，为加强对企业内生产物流和供应物流的管理，提高物流运作效率，还可考虑在企业本部附近建立相对集中的物料储存中心、生产用物料分拣／配送中心、生产完工成品存储中心、返工维修产品存储中心等。为减少直接投资，上述所有的存储中心等均可通过“外包”的形式，利用第三方物流供应商的资源加以实现。

（三）库存和运输管理规划

库存和运输管理一般由企业的客户服务目标和客户服务水平决定。将库存分配（推动）到存储点与通过补货自动拉动库存，代表两种不同的管理模式。其他方面的管理规划内容还包括：产品系列中的不同品种分别选在工厂、区域性仓库和基层仓库存放，以及运用各种方法来管理永久性存货的库存水平。运输规划包括运输方式、运输批量和运输时间以及运输路线的选择。这些规划受仓库与客户以及仓库与工厂之间距离的影响，反过来又会影响仓库定位选址决策。

（四）再造重组物流管理组织架构

这主要包括企业物流组织体系的构建、业务职能和业务流程的分工、设计，有关企业物流组织和业务流程的规划应从企业供应链、价值链的角度进行系统、综合的考虑，关键是保障企业物流作业的顺畅、高效率，并保障企业总体物流成本最低，而非单个部门成本或单项物流活动成本最低。

再造物流组织架构，规划成立企业专门的物流部门，集中负责企业采购、生产、销售等物流计划、组织、执行、协调、监控等活动，在物流管理部门内建立物流信息中心和物流成本核算考评中心，进行企业物流整合管理工作。

（五）重新梳理和优化企业物流管理流程

总体原则是：以销定产，通过客户订单流带动企业内部商流、物流、资金流、信息流，整合企业内部和外部供应链流程，推倒公司“内墙”和“外墙”。

公司“内墙”存在于企业内部各职能部门之间，它往往使得企业任何管理变革、管理创新的行动化为乌有，并导致大量的非增值作业，因为每个部门都不得不把重要的资源用在与其他部门的协调和工作接口上。由企业“内墙”而造成的非增值作业也有很多，且这些非增值作业会造成大量的时间延误、工作失误，并会使经营成本增加，另外还使企业对客户的需求置若罔闻。这些问题犹如痼疾一样伴随企业，严重影响其生产运营的顺利进行。

要消除企业的“内墙”，必须进行企业内业务流程再造，这是企业管理变革的关键。其重点是各业务计划和作业环节的服务提前管理、绩效管理和信息系统的优化建设，以及监控机制的建立等。目标是要建立起内部高效的、按市场价值链驱动的流程服务机制，将每个相关部门的作业直接与满足客户需求联系起来，并自我管理。

“外墙”则存在于企业与企业之间，如企业与各供应商、分销商及物流服务提供商等合作伙伴之间。随着企业“纵向一体化”管理向“横向一体化”管理的过渡，任何企业在市场中都不再可能“孤军奋战”，未来市场竞争不再是企业与企业之间的竞争，而只能是“供应链”与“供应链”之间的较量，因而加强合作伙伴关系的管理，对于新经济时代的企业显得更加重要和迫切。

（六）再造物流管理模式，采用第三方物流管理，实行商物分离

实现商物分离，就是将物流从销售商流中剥离出来，改变原来企业管理只重商而不重物的状况，销售部门将专门负责与商品交易有关的业务活动，如市场预测与计划、客户订单管理、合同管理、市场促销与策划、售后服务等。而将仓储存货管理、产品配送与转移等具体的物流作业和管理业务交给第三方物流公司，企业则集中精力搞好主业（产品的研发、制造和产品的销售等），以达到对企业物流全过程的管理。

（七）物流信息系统的规划、设计

随着企业业务量的日益增大，企业必须将物流信息化纳入物流管理规划范畴，从某种程度上来说，当前所谓的MRPII系统、ERP系统、DRP系统、SCM系统的规划等最初都是围绕企业的物流活动做文章，目的是使得企业的物流、商流、资金流和信息流能协调统一，提高各“流”的流动效率和质量。

思考题

1．物流管理有哪些特征？

2．物流管理的目标有哪几个方面？

3．物流管理实施有哪几个步骤？

4．物流一体化管理的前提条件有哪些？

5．企业物流集成管理有哪几种方式？

6．企业物流管理规划的原则和主要内容有哪些？如何制定物流管理规划？