现代管理学：掌握有效控制的原理与策略

10.3　有效控制的原理和策略

10.3.1　控制工作原理

任何一个负责任的主管人员，都希望有一个适宜的、有效的控制系统帮助他们确保各项活动都符合计划要求。但是，主管人员却往往认识不到他们所进行的控制工作，是必须针对计划要求、组织结构、关键环节和下级管理人员的特点来设计的。他们往往不能全面了解设计控制系统的原理。因此要使控制工作发挥有效的作用，在建立控制系统时必须遵循一些基本原理。

1.反映计划要求

这条原理可表述为:控制是实现计划的保证，控制的目的是为了实现计划，因此，计划越是明确、全面、完整，所设计的控制系统越是能反映这一计划，则控制工作也就越有效。

每一项计划每一种工作都各有其特点。所以，为实现每一项计划和完成每一种工作所设计的控制系统和所进行的控制工作，尽管基本过程是一致的，但在确定什么标准、控制哪些关键点和重要参数、收集什么信息、如何收集信息、采用何种方法评定成效以及由谁来控制和采取纠正措施等方面都必须按不同计划的特殊要求和具体情况来设计。例如，质量控制系统和成本控制系统尽管都在同一个生产系统中，但二者之间的设计要求是完全不同的。

2.组织适宜性

控制必须反映组织结构的类型。组织结构既然是对组织内各个成员担任什么职务的一种规定，因而，它也就成为明确执行计划和纠正偏差职责的依据。因此，组织适宜性原理可表述为:若一个组织结构的设计越是明确、完整和完善，所设计的控制系统越是符合组织机构中的职责和职务的要求，就越有助于纠正脱离计划的偏差。例如，如果产品成本不按制造部门的组织机构分别进行核算和累计，如果每个车间主任都不知道该部门产出的产成品或半成品的目标成本，那么他们就既不可能知道实际成本是否合理，也不可能对成本负起责任。这种情况下是谈不上成本控制的。

组织适宜性原理的另一层含义是，控制系统必须切合每个主管人员的特点。也就是说，在设计控制系统时，不仅要考虑具体的职务要求，还应考虑到担当该项职务的主管人员的个性。在设计控制信息的格式时，这一点特别重要。送给每位主管人员的信息所采用的形式，必须分别设计。例如，送给上层主管人员的信息要经过筛选，要特别表示出与标准相比的偏差大小、与去年同期相比的结果以及重要的例外情况。为了突出比较的效果，应把比较的数字按纵行排列，而不要按横行排列，因为从上到下要比横看数字更容易得到一个比较的概念。此外，还应把互相比较的数字均用统一的足够大的单位来表示(例如万元、万吨等)，甚至可将非零数字限制在两位数或三位数。

3.控制关键点

控制关键点原理是控制工作的一条重要原理。这条原理可表述为:为了进行有效的控制，需要特别注意在根据各种计划来衡量工作成效时有关键意义的那些因素。对一个主管人员来说，随时注意计划执行情况的每一个细节，通常是浪费时间精力和没有必要的。他们应当也只能够将注意力集中于计划执行中的一些主要影响因素上。事实上，控制住了关键点，也就控制住了全局。

控制工作效率的要求从另一方面强调了控制关键点原理的重要性。所谓控制工作效率是指:控制方法如果能够以最低的费用或其他代价来探查和阐明实际偏离或可能偏离计划的偏差及其原因，那么它就是有效的。对控制效率的要求既然是控制系统的一个限定因素，自然就在很大程度上决定了主管人员只能在他们认为是重要的问题上选择一些关键因素来进行控制。

选择关键控制点的能力是管理工作的一种艺术，有效的控制在很大程度上取决于这种能力。迄今为止，已经开发出了一些有效的方法，帮助主管人员在某些控制工作中选择关键点。例如，计划评审技术就是一种在有着多种平行作业的复杂的管理活动网络中，寻找关键活动和关键线路的方法。这是一种强有力的系统工程方法，它的成功运用确保了像美国北极星导弹研制工程和阿波罗登月工程等大型工程项目的提前和如期完成。

4.控制趋势

这条原理可表述为:对控制全局的主管人员来说，重要的是现状所预示的趋势，而不是现状本身。控制变化的趋势比仅仅改善现状重要得多，也困难得多。一般来说，趋势是多种复杂因素综合作用的结果，是在一段较长的时期内逐渐形成的，并对管理工作成效起着长期的制约作用。趋势往往容易被现象所掩盖，它不易觉察，也不易控制和扭转。例如，一家生产高压继电器的大型企业，当年的统计数字表明销售额较去年增长5%。但这种低速的增长却预示着一种相反的趋势。因为从国内新增的发电装机容量来推测高压继电器的市场需求，较上年增长了10%，因而，该企业的相对市场地位实际上是在下降。同样是这个企业，经历了连续几年的高速增长后，开始步入一个停滞和低速增长的时期。尽管销售部门作出了较大的努力，但局面却仍未根本扭转。这迫使企业的上层主管人员从现状中摆脱出来，把主要精力从抓销售转向了抓新产品开发和技术改造，因而从根本上扭转了被动的局面。

通常，当趋势可以明显地描绘成一条曲线，或是可以描述为某种数学模型时，再进行控制就为时已晚了。控制趋势的关键在于从现状中揭示倾向，特别是在趋势刚显露苗头时就敏锐地觉察到。这也是一种管理艺术。

5.例外原理

这一原理可表述为:主管人员越是只注意一些重要的例外偏差，也就是说越是把控制的主要注意力集中在那些超出一般情况的特别好或特别坏的情况，控制工作的效能和效率就越高。

质量控制中广泛地运用例外原理来控制工序质量。工序质量控制的目的是检查生产过程是否稳定。如果影响产品质量的主要因素，例如原材料、工具、设备、操作工人等无显著变化，那么产品质量也就不会发生很大差异。这时我们可以认为生产过程是稳定的，或者说工序质量处于控制状态中。反之，如果生产过程出现违反规律性的异常状态时，应立即查明原因，采取措施使之恢复稳定。

需要指出的是，只注意例外情况是不够的。在偏离标准的各种情况中，有一些是无关紧要的，而另一些则不然，某些微小的偏差可能比某些较大的偏差影响更大。比如说，一个主管人员可能对利润率下降了一个百分点感到非常严重，而对“合理化建议”奖励超出预算的20%不以为然。

因此，在实际运用当中，例外原理必须与控制关键点原理相结合。仅仅立足于寻找例外情况是不够的，我们应把注意力集中在关键点的例外情况的控制上。这两条原理有某些共同之处。但是，我们应当注意到它们的区别在于，控制关键点原理强调选择控制点，而例外原理则强调观察在这些点上所发生的异常偏差。

6.直接控制原理

直接控制，是相对于间接控制而言的。一个人，无论他是主管人员还是非主管人员，在工作过程中常常会犯错误，或者往往不能觉察到即将出现的问题。这样，在控制他们的工作时，就只能在出现了偏差后，通过分析偏差产生的原因，然后才去追究其个人责任，并使他们在今后的工作中加以改正。这种控制方式，我们称之为“间接控制”。显而易见，这种控制的缺陷是在出现了偏差后才去进行纠正。针对这个缺陷，直接控制原理可表述为:主管人员及其下属的工作质量越高，就越不需要进行间接控制。这是因为主管人员对他所负担的职务越能胜任，也就越能在事先觉察出偏离计划的误差，并及时采取措施来预防它们的发生。这意味着任何一种控制的最直接方式，就是采取措施来尽可能地保证主管人员的质量。

10.3.2　有效控制的策略

控制的目的是保证组织活动符合计划的要求，以有效的实现组织预定目标。实现有效控制的基本要求主要是适时控制、适度控制、客观控制和弹性控制。

1.适时控制

组织经营活动中产生的偏差只有及时采取措施加以纠正，才能避免偏差的扩大，或防止偏差对组织不利影响的扩散。及时纠偏，要求管理人员及时掌握能够反映偏差产生及其严重程度的信息。如果等到偏差已经非常明显，且对组织造成了不可挽回的影响后，反映偏差的信息才姗姗来迟，那么，即使这种信息是非常系统、绝对客观、完全正确的，也不可能对纠正偏差带来任何指导作用。

纠正偏差最理想的方法是在偏差没有产生以前，就注意到偏差产生的可能性，从而预先采取必要的预防措施，防止偏差的产生;或者由于某种组织无力抗拒的原因，偏差的出现不可避免，那么这种认识也可以指导组织预先采取措施，消除或遏制偏差产生后可能对组织造成的不利影响。

预测偏差的产生，在实践中和理论上都是可行的，可以通过建立组织经营状况的预警系统来实现。我们可以为需要控制的对象建立一条预警线，反映经营状况的数据一旦超过这条警戒线，预警系统就会发出警报，提醒人们采取措施防止偏差的产生和扩大。如质量控制图就是利用控制警戒线来反映产品质量或工序质量状况，从而提醒人们注意质量变化，以采取必要的措施控制质量。

2.适度控制

适度控制是指控制的范围、程度、频度和积极性都要恰到好处。(www.chuimin.cn)

(1)防止控制过多或控制不足。控制常给被控制者带来某种不快，但是如果缺乏控制则可能导致组织活动的混乱。有效的控制应该既能满足组织活动的监督和检查的需要，又要防止与组织成员发生强烈的冲突。适度的控制应该能够同时体现以下两个方面的要求:

一要认识到过多的控制会对组织中的人造成伤害，对组织成员行为的过多限制，会扼杀他们的积极性、主动性和创造性，会抑制他们的首创精神，从而影响个人能力的发展和工作热情的提高，最终会影响组织的效率。

二要认识到，控制过少将导致无法及时发现组织活动或员工个人工作与预期目标之间出现的偏差，导致资源浪费和返工及大量的补救措施，损害企业效率。过少的控制还可能使组织中的个人无视组织的要求，我行我素，不为组织目标的实现作贡献，甚至利用在组织中的便利地位谋求个人利益，最终导致组织的涣散和崩溃。

控制程度适当与否，要受到很多因素的影响。判断控制程度或频度是否适当的标准，通常要随着活动性质、管理层次以及下属受培训的程度等因素而变化。通常来说，对科研机构的控制程度应小于生产制造类型的组织;企业中对科室人员工作的控制要少于现场的生产作业;对受过严格训练、能力较强的管理人员的控制要低于那些缺乏必要培训的管理者或单纯的执行者。另外，组织环境的变化也会影响人们对控制严厉程度的判断，如在市场疲软时期，为了共渡难关，员工通常会同意接受比较严格的行为限制;而在经济繁荣时期则希望工作中有较大的自由度。

(2)处理好全面控制与重点控制的关系。任何组织都不可能对每一个部门、每一个环节的每一个人在每一个时刻的工作情况进行全面的控制。由于存在对控制者的再控制问题，这种全面控制甚至会造成组织中控制人员远远多于现场作业者的现象。然而，并不是所有成员的每一项工作都具有相同的发生偏差的概率;也并不是所有可能发生的偏差都会对组织带来相同程度的影响。如组织工资成本超出计划的5%对经营成果的影响要远远高于行政系统的邮资费用超过预算的20%。这表明，全面系统的控制代价极高，不仅是不可能的，而且也是不必要的。

所以，适度的控制要求组织在建立控制系统时，利用相关工具，找出影响组织经营成果的关键环节和关键因素，并据此在相关环节上设立预警系统或控制点，进行重点控制。建立了适度控制系统的组织，内部信息沟通效果可以得到改善，控制成本可以节约，从而可以扩大管理者的管理幅度，同时也使管理者有时间和精力作出更加有成效的业绩。

(3)提高控制工作的经济性。任何控制都需要一定的费用。衡量工作绩效、分析偏差产生的原因以及为纠正偏差而采取的措施都需要支付一定的费用。同时，由于纠正了组织活动中存在的偏差，控制又会带来一定的收益。只有控制带来的收益超出所需成本时，才是值得的。控制费用与收益的比较分析，实际上是从经济角度去分析控制程度与控制范围的问题。一般，控制费用随着控制程度的提高而增加，控制收益的变化比较复杂。较小范围和较低程度的控制不足以使管理者及时发现和纠正偏差，随着控制范围的扩大和控制程度的提高，控制的效率会有所改善，但如果控制过度，则会导致控制效率转向下降。所以，控制不足或控制过多都会影响控制工作的收益，组织应根据活动的规模特点和复杂程度来确定控制的范围和频度，建立有效的控制系统。

3.客观控制

控制工作应该针对组织的实际状况，采取必要的纠偏措施，或促进组织活动沿着预定的轨迹继续前进。因此，有效的控制必须是客观的，符合组织实际的。客观的控制源于对组织经营活动状况及其变化的客观了解和评价。

控制过程中采用的检查与测量技术和手段必须能正确地反映组织经营在时空上的变化程度与分布状况，准确地判断和评价组织各部门、各环节的工作与计划要求的相符或相背离程度。这种判断和评价还取决于衡量工作成效的标准是否客观和恰当。

组织还必须定期地检查过去规定的标准和计量规范，使之符合现实的要求。另外，由于管理工作带有许多主观成分，因此，对一名下属人员的工作是否符合计划要求，不应不切实际地主观评定，凭主观进行控制会影响对业绩的判断。没有客观的标准和准确的检测手段，人们对组织实际工作就不易有一个正确的认识，从而难以制定出正确的措施，进行客观的控制。

为了实现客观控制，加强控制中的员工参与是必要的。现代的管理方式认为，员工可以参与业绩目标制定以及决定实现目标的方式，鼓励员工的自我管理和自我控制。广泛的参与可以使员工理解他们的工作目标和工作职责与任务，加强员工对工作计划的认同，增强其自主意识和责任感，有助于激发员工的积极性和主动性。同时，当员工参与到工作目标、方法和流程的制定中时，管理者和员工能更好地沟通，促进他们之间信息共享，改变员工对控制的态度，减轻控制和监督的负面效应。

4.弹性控制

组织在生产经营过程中经常遇到某种突发的、无力抗拒的变化，这些变化使组织计划与现实条件严重背离。有效的控制系统在这样的情况下仍能发挥作用，维持组织的运营。这就要求控制系统应该具有灵活性或弹性。

弹性控制通常与控制的标准有关。比如，预算控制通常规定了组织各部门管理者在既定规模下能够用来购买原材料或生产设备的额度。如果将这个额度绝对化，那么一旦实际产量或销售量与预测数发生差异，预算控制就可能失去意义。经营规模扩大，会使经营单位感到经费不足;而销售量低于预测水平，则可能使经费过高，造成浪费。有效的预算控制应能对组织经营规模的变化作出反应，应该考虑到未来的企业经营可能呈现出的不同水平，从而为标志组织经营规模的不同指标规定不同的经营水平，使预算在一定范围内是可以变化的。

弹性控制也与控制系统的设计有关。通常，组织有多重目标。由于控制系统的存在，人们为了避免受到指责或是为了使业绩看起来不错，会通过某些手段影响在一个特定时段内信息系统产生的数据。例如，如果控制系统仅仅以产量作为衡量业绩的依据，则员工会忽略质量;如果仅仅衡量短期市场占有率，相关部门可能会恶性降价扩大销路。因此，采取多重标准可以防止工作中“短视”和损害组织长期利益的问题，同时也能够更加准确地衡量实际工作和反映组织目标。一般，弹性控制要求企业制定弹性的计划和弹性的衡量标准。

【本章小结】

控制就是监督、检查管理的各项活动是否按照既定的计划、标准和方法进行，发现偏差，分析原因，并进行纠正，以确保组织目标的实现。所以，控制的职能是对绩效进行度量和修正以确保计划和组织目标得以实现，这一职能对于基层工作人员和管理者都是相同的。

任何控制过程基本上都包含以下三个步骤:制定标准;借助这些标准度量绩效;采取相应的措施修正相对于标准和计划的偏差。在控制过程中关键的一步是将实际工作绩效与标准进行比较和衡量，找出偏差。只有找出偏差和偏差程度的大小，才能根据偏差大小采取相应的措施，保证计划的顺利执行和组织目标的实现。按照不同的分类标准可以将控制分为多种形式。其中按照控制过程信息的性质分为前馈控制、同期控制和反馈控制;按控制点的位置分为预先控制、过程控制和事后控制。

控制的目的是保证组织活动符合计划的要求，以有效地实现组织预定目标。控制工作基本原理有:反映计划要求、组织适宜性、控制关键点、控制趋势、例外原理、直接控制原理。实施有效控制的策略:适时、适度、客观、弹性。

【关键概念】

控制;预防性控制;更正性控制;前馈控制;同期控制;反馈控制;预先控制;过程控制;事后控制;适时控制;适度控制;客观控制;弹性控制

【复习思考题】

1.什么是控制?

2.在管理实践中计划与控制有什么联系?

3.比较前馈控制、实时控制和反馈控制的优缺点?

4.简述控制的过程。

5.有人认为每位员工在组织控制活动中都起到了作用，也有人认为控制活动仅仅是管理者的责任，你同意哪种说法?并请说明原因。

6.要实现有效控制，应遵循哪些原则?