不良人际政治的管理策略

在一个组织中，有良性的人际政治，也有破坏性的人际政治。对良性和破坏性的判断要看你站在个人、群体、组织、社会的哪一个层面上。显然，有时对个人有利的人际政治行为，对群体、组织和社会都是不利的，而有时对整个组织有利的人际政治行为对个人和群体不一定有利，而对整个社会有利的人际政治行为对目前的组织却不一定有利。

下面主要分析几个人际政治行为：上告行为、散布流言、发展关系网、拉帮结派、固有的权力相争和对抗行为。

（1）上告行为。上告行为是指员工向其直接上级反映问题、或越级反映问题。更严重的一种情况是，当员工认为组织违背了伦理道德或法律的时候，而向新闻媒体或其他有影响的人反映。此时，各级接受上访的人或机构都要对有关情况进行认真的调查。当上告者反映的情况属实时，应该采取措施保护上访的人。如果在经调查后发现上告的内容中有不切实际的部分，有关人员应该慎重对待，对上告者加以分析，严重的还要诉诸法律。

（2）散布流言。散布流言是指组织中有的人为了满足个人的利益，而故意在组织中散布对某个人或群体不利的信息。这些信息缺乏可靠的来源、无法考证，而有些人又对此具有好奇心，因而在组织中传播，流言在传播过程中会越来越偏离真实的情况。最后的结果往往对当事人不利。不同的文化环境中，流言传播的阻力是不同的。在一个重视道德和个人权益的社会，人们对各种流言的态度是谨慎的，因此流言不易传播。在组织中，应该采取严格的制度和处罚条例，制止这种不道德的行为。

（3）发展关系网。发展关系网是指个人为了自身的利益和权力，采用各种办法和手段与组织中有权力、掌管重要资源和信息的人建立关系网，以了解组织中各种重要的信息，获得进一步发展的机会。

（4）拉帮结派。这是组织中的员工为了减少威胁、壮大自身的影响，而与组织中志同道合的组织成员缔结同盟。如果他们结成的小群体处于领导层，他们往往会在制定公司决策时，制定出对本群体有利的方案，这样，显然会造成对其他群体利益和积极性的巨大损害，严重时会造成组织运行不正常，这是一种十分有害的政治行为。

（5）固有的权力相争。现在的组织结构一般都采取直线制和参谋制相结合，这种管理模式会造成参谋部门与直线部门之间的固有矛盾。参谋部门专家有丰富的知识可以协助直线管理人员提高决策水平，而直线管理人员担心参谋部门人员会影响他们在直线管理中的权力。直线和参谋部门人员都会通过控制信息、争取权力、建立好的印象、提高中心效应来争取更大的影响力。管理者对直线和参谋部门人员之间的这种冲突要尽量控制，否则会给组织造成巨大的损失。

（6）对抗行为。这是组织中政治行为最激烈的形式。它常常表现员工“按照法律的规定办事”，而“不按照管理人员的意愿办事”。对抗行为很难被纠正，由于它的发生，会导致组织文化的迅速恶化，会对管理造成很坏的影响。为了减少这种对抗行为的发生，组织应该多注意观察了解员工的动向，及时缓解矛盾，作好思想工作。

复习思考题：

1.冲突有哪些类型？试说明冲突的过程。

2.简述企业组织中不良冲突的危害与预防措施。

3.什么是组织政治？请举例说明。

4.企业冲突的原因有哪些？管理者应该如何化解冲突？

5.简述不良人际政治的管理。

［随堂测验10-1］

冲突管理风格测试

指导

设想你处在一个冲突的情景中，你的愿望和一个或者更多人的相背离。在下面每项陈述的左边打分，标准如下：

1=非常不喜欢，2=不喜欢，3=喜欢，4=非常喜欢

1.我通常坚持己见。

2.我努力击败别人。

3.我可以放弃一些观点以坚持其他观点。

4.我感到有时分歧是不值得考虑的。

5.我希望能与其他人达成和解。

6.为了达成协议，我尽量设身处地地考虑他人的愿望。

7.我尽力表明我的观点是合乎逻辑的并能为我们带来好处。

8.我和别人直接讨论问题所在。

9.我尽量在我们双方的得失之间寻找一个平衡点。

10.我尝试直接消除我们之间的分歧。

11.我努力避免别人对自己的不满。

12.我尽力安慰别人的感情并保持我们之间的关系。

13.我尝试直接把所有的顾虑和问题都公开出来。

14.我有时避免采取有争议的立场。

15.我努力不伤害别人的感情。

分数

把第1，2，7条的分数加起来，总分填到这里［竞争=____________］。把第8，10，13条的分数加起来，总分填到这里［合作=____________］。把第3，5，9条的分数加起来，总分填到这里［妥协=____________］。把第4，11，14条的分数加起来，总分填到这里［躲避=____________］。把第5，12，15条的分数加起来，总分填到这里［和解=____________］。

解释

上面5项代表了5种冲突管理风格。研究表明：每种风格在管理中都有用武之地，但是总体而言最好的冲突管理风格是合作，只有它才能解决问题和实质性冲突。根据你的分数，考虑一下你的冲突管理风格，并设想如果你牵扯进一场冲突，你该如何管理它。

［随堂测验10-2］

冲突解决方式测试

你是不管讨论什么议题都喜欢和别人争吵的人吗？或者是为了维持和谐关系而避开异议的人？了解你偏好的冲突管理模式有助于提高管理成效。作为学生，这方面的认识能帮助你在群体项目中更好地与其他学生合作，尤其是在学期结束时，此时各种各样的最后期限也许是对人的忍耐力的一种考验。

完成以下自我评估，在所选的数字上画圈，指出你对每一种情况的反应：

1=从不 2=很少 3=有时 4=经常 5=非常频繁

得分和解释

竞争Q1____________+Q6_____________=总分____________

协作Q5____________+Q10____________=总分____________

避开Q4_____________+Q9____________=总分____________

迁就Q2____________+Q7____________=总分____________

折衷Q3____________+Q8____________=总分____________

你偏爱的冲突解决模式是：____________（最高分项目）

你后备的冲突解决模式是：____________（第二最高分项目）

竞争：在Q1和Q6项取得高分说明你偏爱的风格是注重在谈判中取胜。冲突被看作是谈判的一部分，是满足你的需求的一种手段，你以谈判为乐。律师需要的正是这种冲突处理模式。

协作：在Q5和Q10项取得高分的人非常喜欢冲突过程，因为冲突给他们提供了深入探讨难题的机会，而且有助于发掘使各方都能接受的解决方案。房地产经纪人就喜欢用这种模式来解决冲突。

避开：Q4和Q9项取得高分表明你倾向于回避冲突以及谈判机会。虽然当人际关系出现问题时，避免冲突可以帮助团队行使其职能，但如果不指出问题所在又没有解决问题时，这种做法也会引起各种问题及消极行为。职业政治家往往喜欢采用回避方法。

迁就：在Q2和Q7项取得高分的人运用其在人际关系方面的技巧及善解人意的特长来帮助解决他人的问题。乐于迁就别人的人重视他人的需求。这种类型的谈判者非常适合从事销售性质的工作，因为人际关系在这类工作中起着关键作用。某大型天然气公司的会计经理连续三年负责管理一个大账户就属于这方面的例子。

折中：在Q3和Q8项得分较高说明你偏爱的冲突解决模式是通过运用对双方来说都合理公平的标准来努力消除双方在期望方面的差异。喜欢折中方法的人总希望能维系双方的关系。假如某团队领导在试图解决其两名直接下属之间的争端时希望尽快解决问题，并且让双方都感到公平，那么他就是属于折中型的人。

［案例研究］

企业高层出现裂痕和冲突之后

张雨是留美MBA毕业生，通过应聘来到某网络公司任市场总监，从开始正式上班起，他就知道自己面临着挑战。因为该网络公司是由两个合伙人各出资50%创立的，目前面临的问题是第一笔风险投资资金已经到位，对于如何继续开展业务以及资金的使用，两位合伙人也就是两位老总意见相左，令公司员工不知所措。而且这个矛盾大有愈演愈烈之势，并一度闹到即将散伙的地步。

其实，这家网络公司是有很强实力的公司，主业为开发财务及管理软件，两位老总同时分管两项业务。两位老总各自领导着两个不同业务的团队开展工作，由于两位老总个人性格上的差异，在获得风险投资意欲另外开辟一块网络服务的业务上，没有统一的目标和方向，双方经常唇枪舌剑，当然也就毫无效率。公司聘请张雨出任市场总监的目的就在于此。

冲突的实质

张雨认为，一个公司如果不能解决好内部矛盾，不管它怎样努力调整结构，也不会成功。忽视了高层管理者之间的矛盾冲突，那么这个公司将会更热衷于跟自己“较劲”，而不是与同行展开竞争。

那么接下来的问题就是怎样合理对待和解决冲突。解决冲突的方法有四种：一是正视冲突，并去改变情况；二是放弃不利的观点，让事情过去；三是逃避问题，不去管它；四是隐藏问题，不让它显现出来。很显然最后两种方法是最没有意义的。

让我们来看一下问题的解决办法，其实，任何一支管理团队都在维持一种脆弱的平衡，这其中有各种力量如利己主义、团队精神和驾驭别人意志的愿望等。这个平衡是否稳定，最终将对公司的竞争力产生影响，这也正是该网络公司之所以聘请张雨的原因，来达到某种平衡或者说寻找一个冲突的缓冲地带。

经过长期的观察研究，人们发现要把潜在的冲突转变为良性的分歧，最好的方法是保持管理中的4个因素成金字塔型排列。首先，战略性的营运目标必须清楚，人人都要服从这一目标的需要；其次，每个人的角色职责要进行仔细划分和界定，每个经理人都要清楚自己负责什么；第三，基本的协议和规则要建立起来，以指导团队的行动；最后一点是人际关系，高层领导间不同的个人风格必须要彼此互相理解。

冲突的管理

张雨非常简明地概括了公司目标与个人角色界定的重要性：对公司的目标界定越清晰，就会发现人们的角色与分工越明确，就可以越得心应手地引导经理们。

这些当然很重要，目标与角色也就只能带你走这么远，解决冲突的协议和规则，也就是冲突平衡里的第三个因素，也非常重要。

如华为技术有限公司，在那里，高层队伍列出了种种规则保证讨论的客观性及规则的有效贯彻，这就是《华为基本法》。华为任正非就声称要建立一个适合狼生存的组织架构和机制。具体如下：

但在日常生活工作中，有四条规则对这种冲突所带来的危机，也是解决领导层冲突比较有效的方法。

1.不要把冲突转向第三方。当团队中某一个负责人与另一个发生冲突时，许多人都会选择去找上级反映，这样做的结果是使上级牵扯进来，并为下属承担责任，这样反而不妙。要避开冲突第三方化这个陷阱，领导者就不能充当“消防员”的角色，冲突一方应该找另一方来当面解决问题，如不能达到一致，才可以找一个中立的第三方。

2.不要再吸纳支持者。冲突管理的一条有效原则就是要让团队里有人可以充当咨询者的角色。这样做是要让人们找到可以交流和信赖的人，而不要有支持或反对某一方力量再加入进来。

3.当事人不在场不要作决定。这条原则是为了尊重缺席者的意见，如果你在开会时碰到一个问题，可能会与你的同事产生分歧，而他又不在场，那么你应当延期讨论此事。但不要过很长时间才和他商量此事，拖延只会引起麻烦，最好能在48小时内解决。

4.不要使问题个人化。任何事情要取得进展，最好的办法就是让各种想法一起出现，在商务环境中，意见和看法的不一致会在某种程度上刺激新想法的出现，但这有一个前提，不能使问题个人化，这也是我们常说的对事不对人。

产生的结果

冲突是必然的，不冲突是相对的，如果冲突得到好的引导，则会成为发展的动力，能创造这种环境的企业才会拥有一支高效率的队伍。

张雨先生通过上述种种方法，最终使这家网络公司步入正轨。如：他建议让两位老总各自负责两块业务，他则从中协调；建议两位老总坐下来协商，由其中一位拿出1%的股份，让另一位可以达到51%的股权。最后所有的协议和行动计划都被提上桌面，大家坐下来讨论，形成共识，公司的每个人都像公司的主人一样行动起来，公司的高层潜在冲突就转化为革新进步的动力，产品在市场上的竞争力也大大增强了。

另外，从华为技术有限公司来说，则是通过建立“狼性团队”的激励来解决潜在的冲突的。其原理是通过建立有效的机制，培养或吸引科研人才加入到团队之中。“我们不知道谁最好，也不能肯定哪一代人最好，但我们只要建立一个适合狼的机制，新狼就会不断找上来或培养出来，总会有一个狼的鼻子嗅准了未来的信息世界。因此，我们在用人制度上不能因循守旧，要不断给新人创造成长空间和成长机会。”华为总裁任正非这样说。

因此，当冲突要产生时，这种纳入规则的“狼性”团队会将冲突转化为动力，每位员工都会有不同的职责区分，而为了整个团队的利益，团队内部能达成一致。这样做的着眼点是未来发展或其他重要问题，将冲突扼杀在摇篮之中。这也是一种解决冲突问题的高一级管理方法。

一个团队在多大程度上设定目标、明确职责和建立制度，反映在冲突问题上，就可以多大程度的避免。高层管理者如能在彼此关系上，在敏感而又棘手的冲突解决上做得成功，做得无影无形，无疑可以保证公司的长久竞争力和持续发展的后劲。

讨论题：

1.该公司高层管理者中出现的实质性冲突主要是什么？

2.为什么新聘高管张雨的主张有效？

3.高层管理者如何正确对待在企业发展中出现的工作冲突？

［综合案例研究］

领导与团队

约翰·伊弗森有一个绰号叫“邋遢鬼才”——他自己对这个绰号很满意。他在公司内就是一个传奇人物。他的技术知识被认为是无与伦比的。约翰的办公室也是众所周知的——一堆堆的文件、报告、书籍、不干胶便条、备忘录、半打咖啡杯、吃了一半的三明治、从咖啡屋里拿来的塑料托盘、一堆空饮料罐、一台显示器周围贴满了便条的计算机和一个上面沾满了咖啡污物的鼠标垫。

尽管他的办公室看起来凌乱不堪，但伊弗森实际上是个办事有条理、有纪律的人。当伊弗森刚被任命为业务副总经理时，他既感动又有些惶恐。生产业务中的设备采购、财务预算和人员培训方案都是整个公司建设的基础。当时可预见的结果是质量差、产量平、士气消沉。在走马上任的一周内，约翰·伊弗森把培训预算增加了一倍，签出了几十万美元进行设备改造，成立了设计小组，以拟定计划把工作小组改革成为高效率的组织结构。新的管理结构中500人的机构组成50个自然工作团队，每一团队任命一个团队领导——一般是兼作监督员，团队领导首先负责团队的建立，召集会议，上传下达，并与其他团队建立联系。

新机构的组合、训练的加强和设备的改造式生产很快得以改善，产量提高了20%，质量提高了大约10%，士气空前高涨。“邋遢鬼才”得到总经理的赞赏。

然而，现在的情况——伊弗森仍然不能相信他所听到的事实。

“让我想一想你说的是否对。你想把你们的团队领导从你们的团队里赶出去？”伊弗森向坐在他办公室的药品包装团队的五个雇员慢慢地、一字一顿的重复了一遍。

“是的，正是如此，约翰。他不能给我们任何帮助，反而阻碍了我们的团队，他是一个废物，我们认为我们的团队需要走自己的路——我们不需要团队领导。我们自己管理自己。”克拉伦斯·塔伯特说，他是五个人中的发言人。

“当你们告诉默尔时，他怎么说？”伊弗森问，他仍然不信。

“我们上星期差不多是间接告诉他的。我们把他关在团队会议的外边。他来晚了，我们把门锁上了，不让他进来。这次会议是我们历来开得最好的一次会议。”

伊弗森吃惊得张口结舌。“你们把你们的领导锁在会议室外边？”

“是的。他迟到了，他知道这个规定，我们是按时开会的。你知道这事多么重要——我听说你也总是按时开会的，约翰，我们是跟你学的。”

“但我从来不把人反锁在外边。”伊弗森回答说。

“喔唷，你应该试一试，保准没人敢迟到第二次。”

“你知道，”塔伯特继续说，“默尔的情况与我们对姆科米克的做法不是一回事。”

“桑·姆科米克？我知道桑，但我想不起来听到过有关他的什么事。”伊弗森说。

“默尔可能从来没有跟你谈起——当他听到我们所说的话时，他就怒发冲冠。我们觉得姆科米克没有干好他的份内事……”

“他没有尽职，他是一个逃避职责的人。”一个伊弗森不认识的黑头发的雇员肯定地说。

“姆科米克工作很松懈，这是明摆着的，不是吗？”塔伯特继续说。“他上班迟到，下班早退，中午休息时间长。他的工作效率糟透了。因此，我们举行了表决。第二天，姆科米克发现他的饭盒在雇员出入口处的台阶上，上边贴了一个条子：学乖一点儿，不然就赶你走。后面还有全体团队成员的签名，从此以后，他再也没有举止不当的行为。”

伊弗森一言不发。他建立了一种什么气氛？尽管他赞赏他们的敬业精神，但他们把团队精神发挥得有点儿太过了。他决定改变一下谈话的方向。

“据我的记忆，你们团队的成绩还是不错的嘛。”他说。

“在所有产品组的所有总装队伍中是最好的。我们连续两个月工作质量完美无缺，产量增加了43 %，没有无故旷工的，成本下降了22 %，我们的工作区干净、明亮——你从这儿都可看到一点，如果你不介意我这么说的话。”塔伯特的两眼注视着伊弗森那个溢出来的垃圾桶。

团队中最年轻的成员插话道：“我们干得好，确实好。我们很乐意在一个团队，计划着怎样干好我们的工作，这是令人赞叹的。上星期，当试车线产量下降时我们的人一天干了20个小时，小睡了4小时，然后继续第二天的工作。没有一个团队能像我们这样干。”

“难道默尔与你们各位的工作进步和发展没有一点关系吗？”伊弗森以问代答。“难道你们不认为默尔作为团队领导对你们所取得的成绩起了关键性的作用吗？”

“不要误会了——我们是喜欢默尔的。是的，他在最初对我们是有帮助的。这不是针对创建的工作成绩或其他什么的——我的意思是他做工作或做其他事都是卖力的。只不过我们不需要团队领导了。事情实际就是这么简单，我们不需要他，我们可以自己管理自己嘛。当我们自己管理自己时能做得更好。”

当伊弗森把目光移向他们五位时，他们都一起点头同意，好像是设计好的舞蹈动作一样。

伊弗森追问：“难道你们没见默尔可直接获得一些你们各位需要的信息和资金吗？他使你们团队的工作像上足润滑油的机器一样运转。他应该在那儿，他会起到宝贵的作用的……”

“约翰，到这里来我们真是有些恐慌——我们没有一个愿意来这儿说这些，但我们有些好主意，你还是听我们说一说好。我们希望你能帮助我们——毕竟你在这里是头，我们唯一够格的副总经理。我们很赞赏你管理这个公司的方法——你对我们很直爽。但是，你好像不支持我们。我们不再需要一个管理人员，我们不需要，我们也不愿意要。就我们而言，默尔在那儿只会让我们失去拿奖金的机会，如果你真想帮助自行管理的团队开展工作，你就要把他从我们团队弄走。”

“我还没有做出决定，在我与默尔谈话之前，我不想采取任何行动——你们肯定会明白这一点。”伊弗森最后回答道。

金黄色头发的人插话说：“我们干得很好。我们将成为你所见到的最出色的自我管理的团队。没有人能够阻止我们。”

讨论题：

1.分析该药品包装团队正处于团队发展的哪一阶段？

2.团队成员的这种行为对整个组织有利还是不利？为什么？

3.伊弗森会接受他们的意见吗？为什么？

4.如果你是副总经理，对此你将怎样决策？为什么？