经典剖析：莱特与艾莉平探讨开明领导特质

2023-12-05 百科知识版权反馈

【摘要】：经典剖析莱特与艾莉平探讨开明领导特质大卫·莱特是阿姆德企业首席执行官，也是美国硅谷高科技行业中的佼佼者。艾莉平是一个资深的企业策略专家以及硅谷地区的领导者之一，从艾莉平身上可以看出未来领导者的特色。在成为美国企业界领导人之前，大卫和林达曾经在同一家企业做事，不过两个人却从来没有真正一起共事过，他们同样都是个性激进的领导者，并且把对方看成敌人，互不往来。

经典剖析　莱特与艾莉平探讨开明领导特质

大卫·莱特是阿姆德企业首席执行官，也是美国硅谷高科技行业中的佼佼者。高科技产业属于转变快速的产业。而大卫·莱特非常适合这个转变快速的产业，他具有高瞻远瞩的眼光，平稳务实的作风，对高竞争、高风险、高快捷有着极强的应变力。

林达·艾莉平则是裴伯利斯学习企业首席执行官，这是一家异军突起的网路企业，就像其他数以百计快速发展的美国企业一样，他们改变了美国的企业版图。艾莉平是一个资深的企业策略专家以及硅谷地区的领导者之一，从艾莉平身上可以看出未来领导者的特色。

在成为美国企业界领导人之前，大卫和林达曾经在同一家企业做事，不过两个人却从来没有真正一起共事过，他们同样都是个性激进的领导者，并且把对方看成敌人，互不往来。不过，他们在晋升为管理阶层之后，作风和以前大不一样了，他们都深深受到马斯洛思想的影响。经过转化工作关系的流程后，他们发现工作环境也跟着改善了许多。

林达：我曾上过一门管理发展课程，我的第一堂课以及第一件要求做的事是处理最难共事的员工。当我看到最难共事的员工列表时，发现大卫也名列其中，我记得当时是这样描述他的：

他是一个对领导职务热情的参与者，他非常讨厌我，并曾一度想置我于死地。他没有一个完整的管理理念，只注重金钱的数量和员工的自我得失。

我这个管理课不只是只要求过目一下，还要求处理方案。所以，我下一个功课就是要写出我要怎样处理我们之间不友善的关系。事实上，这门课程就是要告诉你可以采取哪些行动，避免采取哪些行动。目的不是要改变他，而是要改善我与他的关系。我做的答案是这样的：

避免跟他讨论有关策略性的问题。

先过滤和他的谈话内容，并且尽量把话题设定在“和他身旁有关的事”。

从实务的话题开始。

不要存在太多个人化的想法（不要先入为主）。

这些是我第一次所写下的一些问题。现在我发现完全误解了他。我想这种错误的判断经常发生在企业里。

大卫：关于这一点我不否认，而且我也知道林达不喜欢我，这我早就知道，毕竟我是搞业务的，对这方面很敏感。我可以很快就知道顾客是否喜欢我，这是一种直觉。我一直没有真正去了解我与林达之间到底出了什么问题，也没有时间好好想一想，并不是我不在乎，只是我实在是太忙了。后来我了解不同职位的人，会有不同的想法。因为经常和客户接触，你会很快洞察他们心里的想法，也比较能够理解人们的立场。我现在正全力向前冲刺，所以必须集中精神。在那个时候，我不知道自己是否要出马角逐行政总裁这个职位。

另外有一些企业特别是一些小型企业的领导人有一种“惟我独尊”的心态，别人只能顺从，否则就请离开企业。你在商界中待得愈久，就应该愈明白，必须对很多情况做出更多的妥协，调整自己的心态。你必须对人以及对这个世界有更多的了解，必须了解每位员工对事情的看法。林达给我的启发比我自己身旁的老友还要多，我的朋友往往只会跟我说“好，是的，你说得对”。他们跟我很相象。不过，我心里也明白，如果我希望能在硅谷长久工作下去，就不能只与意见相近的朋友接触。事实上，企业里也的确存在着“大卫之友”类似的团体，一直到我开始进行阿姆德企业总裁的角逐活动时，才知道这个组织的存在。(www.chuimin.cn)

林达：完全如此，因为那些人已完全察觉到这种做法的必要性，如果你是大卫的朋友，就可以继续在这家企业大展拳脚，如果不是的话，可能就得随时准备离开这家企业。

大卫：我当时的情形是我以为自己对整个情况都有所了解了，可是，当我知道林达对我的态度后，我一下子猛醒过来，我感到非常困惑。我在想，她是不是上帝赐给我的恩赐，激发我不同角度思考，促使我改变对事情的看法，或者应该对她的态度感到不安，提防她可能对自己作出攻击。因为很明显地可以感觉到，这个人真的不支持你，不喜欢你，这种感觉就好像是，你突然间接收到一些不一样的东西。

当我与林达面对面交谈时，我仍不忘提醒自己，面前的这个女人拥有与他人不同的见解观点，不是个平常人，当双方真正开始交谈，我就知道她真是老天给我的一项恩赐。她在财务方面的知识非常完整，而且比较擅于策略性思考（到今天都还是如此），她可以从不同的角度看事情。

林达：善用策略很重要，它可以使你能够倾听到各阶层人的不同心声，促进你多角度思考问题，要求你挑选某项领域有特殊专长和知识的人才，它使你免除了高处不胜寒的境况。当你处在企业的高层时，情况和你做为一个中级主管时完全不一样。如果你只是一名中级主管，就有机会和很多人交换意见，可以趁机吸收到很多不一样的知识。但在辛苦爬到高位以后，你身旁的人无法给你任何的忠告。

大卫：不错，应该是这样。其实，我发觉我真的很喜欢林达，同时，我认为她也应该喜欢我。因为双方的关系明显地得到改善，所以激发了我们一起工作的动力，并且以很积极的方式进行。

林达：领导者各有各的领导作用，而我这个领导者所起的作用主要是推动作用，我努力和每个人坦诚相见，互相交换意见。就象很多突然间崛起的新兴企业一样，我目前也面临到一些危机。我们曾经举办了一种脑力激荡的会议，花了好几个小时演练各种可能发生的情节以及应对的策略。在会议过了几天以后，我开始质疑自己的管理方式是否应该更专制一点，因为我正面临前所未有的危机。虽然我不相信独裁管理的效用，但是先前的管理模式在当时却使我陷入了危机。当时我发现，当企业发生危机时，就必须回头实行独裁管理。不过，现在我认为危急情况不适合实行独裁式管理，它已经没有任何的生存空间。在那次会议后，每位员工都自动告诉我目前所采取的行动，让我知道最新的状况。如果实行独裁式管理，就无法激励企业以外的重要相关人士采取行动。

大卫：独裁管理只代表一个方向，但并没有必要去控制或命令你的员工。

林达：是的，我完全同意。但是，在过去如果企业发生了危机，我认为如果有一个办事果断的独裁者，则会很快处理好整个混乱局面，有了一次经验后，我开始思考独裁管理的必要性。我和一些极优秀的人一起工作，他们真正改变了我的认知。我觉得管理还包括招揽好的人才，而不只是找来一些所谓的专家。这些好的人才喜欢发表内心的意见，不以自我为中心。我曾经和三到四位前总裁开过会，他们每个人都抛开了自我主义。一位好的团队成员和旧有的模式有所不同，重要的是你必须与其他员工有良好的互动，成为团队的一分子，而不是盲目地顺从。这是力量与意愿的整合，愿意倾听和参与，而非要求绝对正确。这与我们以前的运作方式有很大的不同。

大卫：这是以前我所信奉的制度。不过毫无疑问的，现在的做法已经不一样了。我想你看到了在硅谷工作的这些人。这是一个非常成功的优化组合。思科企业的约翰·钱伯斯可能就是我们现在谈论的这类人，他是一个心态相当平衡的人，了解他自己来自何处，想要做什么；只要觉得有必要，他很乐意让别人成为领导者，带领他。

以前人们特别看重知识，认为知识就是力量，而现今到处都是知识，但如果你想做一个贩卖知识的经纪人，我想你很快就会战死沙场，在经济市场上消失得无影无踪。你会搞不清楚自己身处何地。因此，我认为现今的执行长角色也应该跟随实际的环境做些调整，但是本质上还是不应该改变自己的风格，只要改变你扮演的角色就可以了。有时候你必须扮演士兵，而有时候你必须扮演一名班长，有时候只要坐在课堂上听别人讲话就可以了，不管你是国家议员、科学家或会计师，或是一家企业的执行长或是专案经理，这些都没有多大关系，重要的是你是这家企业的一分子，彼此都为一个共同的目标在奋斗。

当我把这些想法、见解整理出头绪并写出来时，我心里愈加明朗。这个过程让和我一起工作的员工认识到，我和他们拥有同样的追求价值和方向。

林达：员工的觉悟是个很难解决的问题，相对而言，企业的盈亏反而是一项很容易解决的问题，因为管理者必须花更多的时间，激励员工彻底执行企业的目标，并全心投入工作，激发他们的创作能力，对企业做出最大的贡献。

大卫：我认为，企业团体不应带有政治色彩或像是一个政府单位，它应该担负起改善世界的角色。企业领导人都应该把了解人的问题看作了解企业本身。当我们继续利用科技教育人们以及学习新东西的同时，也必须关心并且把焦点放在穷人的身上，尤其是第三世界。因为科技是无国界的，我们是全球性的，是一体的，如果没有基础建设和价值，将不可避免地造成全球性的问题。关于人这项“软性”议题，对我们居住的世界是愈来愈重要。

经典剖析：莱特与艾莉平探讨开明领导特质

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