辅导员考核理论体系探析

四、辅导员考核理论体系探析

辅导员考核工作是一项较为复杂的工作，要完全做到客观、准确是很难的，每一种考核理论和方案都有其利弊所在，需要坚持不懈地改进完善。同时，由于校情不同，辅导员队伍建设水平不一，各高校对辅导员考核工作要在符合政策规定的前提下，因时制宜、因地制宜，根据各自辅导员队伍的不同情况具体组织实施，才能切实做好辅导员考核工作，调动辅导员工作的积极性。

目前，各高校在辅导员考核体系的构建上，主要是从德、能、勤、绩四个方面进行，考核体系的确定重点是将这四个方面细化为具有操作性、可测性的具体项目。通常情况下考核内容主要包括：辅导员的职业素质、思想政治教育、学生组织建设、学生事务管理、维护校园稳定、特色和创新工作；考核成绩由以下几部分内容组成：自我评议、学生评议、辅导员互评、院（系）考评、学校评定5个部分组成。

随着高等教育形势的变化，辅导员工作职责由最初的管理教育为主延伸为教育、管理、服务为一体，辅导员的管理模式也在发生变化，各高校对辅导员的考核工作也在随之而变。在这一变革过程中，各种管理学理论逐步被引入辅导员考核工作。这些管理学理论的引入，丰富了辅导员考核的体系和内容，提高了辅导员考核的科学性、客观性、全面性，对提高辅导员工作积极性，促进大学生教育、管理、服务工作的科学发展提供了理论和实践依据。下面对其中较有代表性的几种理论体系予以简要介绍，供各高校在辅导员考核工作中借鉴。

1.关键业绩指标（KPI）理论在辅导员考核工作中的运用

（1）关键业绩指标（KPI）的含义。关键业绩指标（Key PerformanceIndicators）是反映个体或组织关键业绩贡献的评价依据和指标，它是衡量指标，而非具体的目标值。关键业绩指标区别于能力素质或态度指标，也不是所有的绩效衡量指标。它的核心观念是：设定与团队流程相关的标准值，定出一系列的对团队发展、经营有提示、警告和监控作用的标准衡量指标，然后把实际经营过程中产生的相关指标实际值与预先设定的标准值进行比较和评估，并在其中分析其原因，找出解决的方法和途径，从而再将团队的流程做相应的调整和优化，以使未来的实际绩效指标值可以达到令决策者满意的程度。

在人力资源管理中，员工绩效管理是一个非常重要的工作。员工绩效管理建立在关键业绩指标的基础上，通过业绩考核，并与相应的激励措施相结合，调动员工积极性，促使员工努力工作、不断提高绩效，最终实现团体目标。

在一个团体中，员工的业绩具体体现为完成工作的数量、质量、时间、消耗的成本费用等。关键业绩指标是一系列既独立又相关，可以测定及评估，且能较完整地描述员工岗位职责及业绩不同侧面的重点因素。关键业绩指标是团体开展绩效管理的基础，是推动团体价值创造的驱动因素。在编制关键业绩指标的基础上，制定岗位的绩效目标，经过一定的工作周期后，开展绩效考核，根据考核结果确定员工的薪酬、岗位调整、培训、职业发展等，并对关键业绩指标进行修正，从而形成绩效管理的闭环。在绩效管理流程中，制定关键业绩指标是其中必不可少的重要环节。

（2）关键业绩指标（KPI）的特征。

一是纵向分解。关键业绩指标将每一岗位的工作、部门职能与团队远景、战略相连接，既有团队指标，也有个人指标。自上而下，目标层层分解，层层支持，相互具有因果关系。使每一岗位员工个人绩效、部门绩效与团队的整体效益建立起了有机的联系。

二是横向联系。保证员工、部门的绩效与内部其他单元、外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务，最终保证团队整体价值的实现。

三是整体考虑。关键业绩指标的设计是基于团队的发展战略与业务流程的通盘考虑，而非仅仅从单个岗位的职责出发。兼顾长期和短期的指标，既有数量型也有质量型的指标，既有结果性指标也有过程性指标。

四是简洁精练。与一般业绩评估指标相比，关键业绩指标可以更加简洁精练地反映团队实际的业绩，直观性和可控性更强，便于评估和管理，导向性也更强。

（3）设计关键业绩指标的原则。在设计关键业绩指标的时候必须遵循SMART原则，这五个字母分别代表一个具体的含义：

S，业绩考核指标必须是具体和明确的，指标设计应当细化到具体内容，符合企业和团队主导业绩目标，保证明确的导向性。

M，业绩考核指标应当是容易衡量的，工作业绩成果应体现为可以量化的指标。

A，业绩考核指标应当是可以达到的，在保证一定挑战性的基础上，指标应当是员工在现有资源下经过努力可以实现的目标。

R，指业绩考核指标应当具有相关性，必须和企业的战略目标、部门的职能及岗位职责紧密联系。

T，业绩考核指标应当是有明确的时间要求，关注工作完成的效率。

（4）辅导员考核中关键业绩指标体系的设计。现行辅导员考核指标体系的不足之处：考核指标较多，各指标权重的分配相对分散和平均，无法体现管理的重点和工作重心；定性考核指标太多而缺乏定量指标；某些指标未能落实到具体岗位；缺乏协调沟通方面的考核指标；个别指标设置不合理等。因此，有必要对辅导员的考核指标进行整理，提取出关键业绩指标。

制定关键业绩指标是一项重要的基础性工作，关系到学校工作的方方面面，需要学校各级领导及各个部门的积极配合、参与。制定辅导员考核的关键业绩指标简单步骤如下：

第一步，梳理和明确学校对辅导员工作的目标要求，优化辅导员工作流程，这是设计关键业绩指标体系的出发点和依据；

第二步，明确辅导员岗位的工作重点，确定辅导员工作中哪些个体因素与学校相互影响；

第三步，明确辅导员岗位职责；

第四步，确认辅导员工作的关键业绩指标体系；

第五步，对辅导员工作的关键业绩指标从学校到学生处，再到学院，最后到辅导员，进行层层分解与落实，确定学生处、学院、辅导员具体的关键业绩指标体系。

第六步，根据实际执行的效果进行评估、完善和改进，以保证这些指标能够全面、客观地反映辅导员的工作绩效。

2.基于胜任力模型研究的辅导员考核理论

（1）胜任力模型的含义。胜任力的研究始于1973年。自胜任力概念出现后，有关胜任力的研究迅速增多，对胜任力的定义也是众说纷纭。目前被人力资源专家普遍接受的是美国心理学家Spencer（1993）给出的定义，即：胜任力是指能将某一工作（或组织、文化）中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的深层次特征（underlying characteristic），它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能，它可以被可靠测量或计数，它不仅与个人所承担的工作有关，还能影响其预期或实际的反应、行为与绩效表现。而胜任力模型（com petency mode1）描述的是在组织中有效地充当一个角色所要求的与高绩效有关的知识、技能和性格特点等素质的特殊组合，这些素质是可分级的、可测评的，是能够区分绩效优秀者和绩效平平者的，通常由4～6项素质要素构成。胜任力模型的构建则是通过对胜任力的一系列具体素质的描述而确认胜任力要素的过程。

（2）胜任力模型与员工绩效的关系分析。胜任力概念从一出现就和工作绩效之间存在着必然的联系，它可以预测员工未来的工作业绩并能区分优秀业绩者与普通业绩者，所有的胜任力要素都应该与工作绩效具有相关性，不能对绩效水平进行预测和衡量的要素就不能称之为胜任力要素。胜任力研究领域的先行者McClelland教授在其开发的胜任力评估方法中核心关注点就是从绩效卓越者身上找出那些导致卓越绩效的关键能力（Spencer，1993）。著名的人力资源顾问公司（Hay公司）将胜任力定义为个体所表现出的能带来优异绩效的特征，也就是说，多数工作的绩效可以通过直接比较一定时期内的胜任力表现和工作的胜任力要求来进行评价。胜任力可以作为预测工作绩效的基础，工作中的高绩效通常是一组具体的胜任力按照一种特殊方式组合的产物（Spencer，1993）。因此，通过动机、特质、自我概念、知识和技能等素质的分析、测评，可以预期员工会有怎样的行为产生，进一步综合不同的胜任力要素，更能够预见员工会有什么程度的绩效表现。Borman等（1997）进一步提出了任务绩效与关系绩效的概念，并认为这两种绩效各自受到不同胜任力要素的影响。知识、技能上的差异对任务绩效的影响程度要高于对关系绩效的影响程度，而合作意识、坚持性、责任心等要素则与关系绩效有着较高程度的相关性。通过对绩效表现优秀的员工的行为分析发现，并不是知识和技能而是个人所具备的素质成为或者说胜任力成为区分绩效出众者的关键，因此将胜任力模型与员工绩效联系起来，借助胜任力模型来对员工的绩效进行评估也就成为可能。

（3）基于胜任力模型的辅导员考核的优点。所谓基于胜任力模型的考核。就是根据胜任力理论模型和方法，建立特定岗位的员工胜任力模型和员工胜任力考核指标体系，并以此为基础对员工的具体业绩行为和岗位绩效做出评价，评价的结果作为员工选聘、培训、晋级、奖惩等的依据，以引导和帮助员工个体提升岗位胜任力和实现长期业绩为目的。

胜任力模型描述的是“在组织中有效地充当一个角色所要求的与高绩效有关的知识、技能和性格特点等素质的特殊组合，这些素质是可分级的、可测评的。是能够区分绩效优秀者和绩效平平者的”。当前，基于胜任力模型的员工考核已成为组织人力资源体系中的重要一环。根据胜任力模型自身所具有的一些特点和优势，引入胜任力模型有助于摆脱当前辅导员考核中存在的问题，这是因为：

第一，基于胜任力模型的考核契合辅导员作为知识型员工的特点，考核内容可以做到外显胜任力与内隐胜任力并重。它不仅把绩优辅导员的知识和技能等作为考核指标，而且还把包括价值观、态度、自我形象、个性、动机等在内的这种难以察觉的内隐胜任力纳入其中。因此，基于胜任力模型的辅导员考核可以区分并找出导致辅导员业绩差异的关键因素。(www.chuimin.cn)

第二，基于胜任力模型的考核有利于就考核内容达成共识，有的放矢地收集辅导员绩效行为信息。胜任力模型将那些有助于成功的重要技能、知识和个性特点清楚地描述出来，可以帮助各级经理清楚地了解从何处展开讨论，有助于确保讨论的内容明确而具体，并把重点放在行为表现上。由于基于胜任力模型的辅导员考核确定了哪些行为和素质对辅导员提高绩效至关重要，这就使考核人员可以依据这些重要项目寻找特定行为表现的证据，防止了考核工作的“无的放矢”，有利于提高考核工作的效率和有效性。

第三，基于胜任力模型的考核有利于确保辅导员在“完成任务”和“怎样去完成”之间的平衡，实现“激励性”与“发展性”两种效用。因为透过胜任力模型表明，一个组织或团体关心的不仅是结果，而且还有取得这些结果的行为表现以及方式。通过胜任力模型与工作目标的结合，可以使员工清楚地了解工作成功与否的绩效标准，使员工在理解组织或团体对他们的期望时，减少主观臆测和误解。

第四，基于胜任力模型的考核有利于从优化辅导员个人胜任力角度提高组织绩效。对于胜任力评价而言，高校开展个体胜任力考核的客观效应就是促进学校整体绩效的提高，同时，基于胜任力的辅导员考核可以帮助辅导员寻求个人提升的通途，改变只关注组织要求、忽视员工个人发展的考核缺陷。

（4）基于胜任力模型的辅导员考核流程设计。

第一，建立辅导员胜任力模型。顾名思义，基于胜任力模型的辅导员考核要以胜任力模型的建立为基础，建立胜任力模型的任务之一就是选择建立胜任力模型的方法。最常用的、最经典的研究方法是行为事件访谈法。第一步确定访谈对象。第二步，实施行为事件访谈。第三步，访谈录音文本转录，并打印装订成册，供编码和备查之用。第四步，胜任力特征编码。第五步，数据整理与分析。第六步，建立辅导员胜任力模型（陈岩松在《基于胜任力研究的高校辅导员考核理论新探》一文中构建的辅导员胜任力结构模型，见图示）。

辅导员胜任力结构模型图示

第二，选择考核主体，培训考核人员。考核主体可依据学校情况，采取多种选择方式，如有的高校可以从心理学者、上级主管和人力资源管理者中选任。还有一种方法是借鉴360度评估法，这种评估法认为考核主体应包括辅导员本人、学生、直属主管、同事等多方人员。在实施考核前，应先对考核人员进行统一培训，如对胜任力模型中的指标进行解释等，以让考核人员对此有统一认识，保证考核的准确性。

第三，实施考核。由考核人员依据胜任力模型及其指标体系，对辅导员进行考核。

第四，考核数据汇总。形成考核结果。在考核主体为考核对象的每个指标评分后。将所有考核人员的评分整合到一起，形成一个整体的考核分数。

第五，考核结果反馈。在对辅导员进行考核后，要把辅导员的考核结果及时反馈给辅导员管理部门，同时还应特别注意把考核结果反馈给辅导员本人。为了对辅导员起到更好的激励作用，反馈应注意做到及时性。此外，在对辅导员的考核结果进行反馈时还应有考核人员或相关专家对辅导员的考核结果进行解释，帮助辅导员寻找其需要在知识、技能或个性等方面进行改善的地方，并探索提升的方法等。

尽管基于胜任力的辅导员考核从理论上说能较有效地测评辅导员工作绩效，并对辅导员个人职业生涯发展和高校人才资源实力提升有着重要意义，但在实施考核时还应注意解决模型建立的普遍性与特殊性、模型运用的稳定性与发展性、考核方法的正确使用与优化、考核结果的处理等几方面问题。

3.360度考核理论在辅导员考核工作中的运用

（1）360度考核法的含义。360度考核法又称“360度绩效考核法”或“全方位考核法”，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。360度绩效反馈是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。

（2）360度考核法的主体与客体。

①自己。即自我评价，是指让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。

②同事。即同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反的，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。

③下属。即由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强。若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力资源管理专家认为，下属对上级主管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。

④客户。客户的评价对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为唯有客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。所以，在类似的相关行业中，在绩效评估的制度上不妨将客户的评价列入评估系统之中。

⑤主管。主管的评价是绩效评估中最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果作为指导部属，发展部属潜能的重要武器。随着企业的调整，一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案，因此一些员工可能同时会与很多主管一起共事。所以在绩效评估的系统建立上，亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。

（3）360度考核法的操作过程。

①准备阶段。准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员，正确理解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。

②评估阶段。组建360度绩效反馈队伍，必须注意评估要征得受评者的同意，这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。

对评估者进行360度评估反馈技术的培训。为避免评估结果受到评估者主观因素的影响，企业在执行360度评估反馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使用该技术。此外，理想情况下，企业最好能根据本公司的情况建立自己的能力模型要求，并在此基础上，设计360度反馈问卷。

实施360度评估反馈。分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按各个维度标准，进行评估。评估过程中，除了上级对下级的评估无法实现保密，其他几种类型的评估最好是采取匿名的方式，必须严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的保密性，大量研究表明，在匿名评估的方式下，人们往往愿意提供更为真实的信息。

统计并报告结果。在提供360度评估报告时要注意对评估者匿名需要的保护。还有重要的一点，要确保其科学性。例如，报告中列出各类评估人数一般以3～5人为底限；如果某类评估者（如下级）少于3人的话，则必须归入其他类，而不得单独以下级评估的方式呈现评估结果。

管理部门针对反馈的问题制定相应措施。

③反馈和辅导阶段。向受评者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节。通过来自各方的反馈（包括上级、同事、下级、自己以及客户等），可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处，更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。根据经验，在第一次实施360度评估和反馈项目时，最好请专家或顾问开展一对一的反馈辅导谈话，以指导受评者如何去阅读、解释以及充分利用360度评估和反馈报告。另外，请外部专家或顾问也容易形成一种“安全”（即不用担心是否会受惩罚等）的氛围，有利于与受评者深入交流。

（4）对辅导员实施360度绩效评估的具体操作过程。

①建立评估领导小组。分管学生工作的党委副书记担任辅导员工作评估领导小组组长，学工部（处）会同各二级学院、团委、宣传部、保卫处等有关部门组成评估检查组。

②集中述职和下点检查。辅导员评估分为两大部分，一是集中述职，二是下点检查（下各二级学院检查）。集中述职的内容包括：第一，常规工作。辅导员汇报自己一年来突出的工作和特色；第二，汇报自己的纠偏措施和成效；第三，汇报学生工作的思路、手段、方法；第四，汇报工作心得体会及科研成果等。下点检查，即到各二级学院检查，主要内容有：辅导员对特殊学生档案的建立；对照了解述职内容，学生对辅导员的反映，二级学院领导对辅导员的反映，部分教师对辅导员的反映等。

③各二级学院根据各项指标，对辅导员工作态度、工作业绩、科研能力等方面进行综合评价，提出院系意见，上报学工部。

④学工部及时做好评估工作的总结与表彰。通过评估可以增强辅导员之间的良性竞争。评估结束后，做好以下几方面的工作：第一，认真总结，概括学生工作成绩与不足，在全校范围内通报；第二，吸取经验与教训，给新学年的学生工作指明方向；第三，对评估情况进行排名，树立先进典型，形成良性竞争氛围。评出“优秀辅导员”，并按“先进工作者”待遇给予表彰。对表现较差的辅导员进行批评与教育，对考核不称职的取消辅导员资格，交由学校人事组织部门处理。