自我管理型团队的协调改进和威胁

2023-08-02 理论教育版权反馈

【摘要】：因为这些团队对中层经理们可能构成威胁，所以，向这种类型的结构前进需要恰当地改变管理的工具。但是，与传统的工作组织形式相比，自我管理型团队成员的缺勤率和流动率偏高。这种团队的成立是为了改进在诸如产品开发、过程改进和资源分配之类的领域中的职能之间的协调。

随着团队在组织中被广泛应用，它们的形式也变得多种多样。其中，最常用的团队类型包括以下几种：

1.质量圈

质量圈已经作为全面质量方案的结果而变得流行起来，全面质量方案已经传遍日本、美国和欧洲的某些国家。质量圈是小型的雇员群体，他们聚集在一起，以解决与质量有关的问题，如质量控制、成本降低、生产计划，甚至产品设计。质量圈的成员们在解决问题的技术方面受培训，一周用几个小时的时间聚在一起，把那些超出其控制范围的问题报告给管理者。

第二次世界大战后质量圈首先在日本流行起来。当时，日本人进口并信奉W·爱德华·德明（W.Edward Deming）的学说。这些学说在瑞典也已经得到广泛传播，因为像沃尔沃（Volvo）这样的公司能体现这些学说，并且因为工人们要求更多的参与。更近些时候，质量圈在美国也变得很流行，因为像福特、施乐和惠普这样的公司都已开始把质量看做竞争战略的一部分。

2.自我管理型团队

自我管理型团队拥有过去只有管理层才具有的决策权。一般来说，这种团队具有雇用成员、分配任务和角色给成员、决定工作日程和工作流程以及处理争执的责任。彻底的自我管理型团队甚至可以挑选自己的成员，并让成员相互进行绩效评估。随着公司迈向建立自我管理型团队，也就是说它们正在授权给雇员，因为权力和决策已经在组织结构制中被向下移动了。因为这些团队对中层经理们可能构成威胁，所以，向这种类型的结构前进需要恰当地改变管理的工具。

对自我管理型团队工作效果的总体研究表明，实行这种团队形式并不一定带来积极效果。比如，在这种团队中，员工的满意度的确有所提高。但是，与传统的工作组织形式相比，自我管理型团队成员的缺勤率和流动率偏高。

3.多功能型团队

多功能型团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成。这种团队的成立是为了改进在诸如产品开发、过程改进和资源分配之类的领域中的职能之间的协调。

多功能型团队能使组织内不同领域员工之间交换信息，激发出新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。这种团队把必要的专业知识集合到了一起，但成员们经常需要时间，以学会如何把他们的不同观点集合在一起。

4.总裁的办公室

总裁的办公室（the Office of the President）是经常给予那些运作一个公司的执行官小组的术语。尽管公司领导的主要模式仍然包含一个向CEO（首席执行官）报告的COO（首席运行官），带有向COO报告的职能经理或分支经理，许多公司仍然在走向团队领导。在这种模型中，COO已被取消，职能性或分支性的经理们直接向CEO报告。这组执行官就被赋予“总裁的办公室”的头衔，它集体地承担COO在管理内部运作的角色，并且帮助CEO提出策略和管理外部关系。为了执行这项任务，执行官需要把他们的焦点从他们的职能或分支移向公司。

5.跨国性的团队

跨国性的团队由来自不同国家的人组成。随着组织在其运作上变得更具全球性，包括合资公司团队在内的跨国性团队的数目也有某种相应的增长，在合资公司团队中，发起公司来自不同的国家。跨国性的团队提出了一种特定类型的挑战，因为人们已经证明，国籍能影响个体们的认知模式、价值、非言语的行为和语言，所有这些都影响团队的行为。

但是，这些观察是概括化的，并不对所有的个体都适用。进一步讲，组织文化可以加强或减弱民族文化对个体的影响。另外，有证据表明：接触多国籍的人越多，他们遵守各自文化的风俗和信仰的可能性就越小。

自我管理型团队的协调改进和威胁

相关推荐