第4章挑战：合作需要突破重重困难

信任至关重要。当你不和他们玩花招的时候，当你把所有事情都摊开来真诚沟通的时候，人们会去信任你。即使你的口才不好，你的理性诚实也会显露出来，而且人们能够意识到这一点，并去积极回应你。

——沃伦·本尼斯

如果合作型领导非常简单的话，那就随时随地都能产生合作了。然而不是这样的，合作型领导很有挑战性。有许多事情都会阻碍它的发展或者让它出现差错。凡事预则立，因此提前了解一个初出茅庐的合作型领导者将会面临的挑战是非常有帮助的。在本章中，我们来讨论一下合作会出现哪些差错，其中包括欺骗性的伪合作、合作的障碍和合作危机。

合作过程中可能出现的障碍

合作失败的情况要远远多于顺利的情况——它们有50%的情况是失败的，有时甚至是70%。^[1]那么，出了什么问题呢？基本上说，任何对信任有破坏性的事情对于合作来说都是一种障碍，并会造成合作失败。信任就是黏合剂，没有了它，合作就意味着要承担很多风险——资金、时间、经历、信誉等等。在《合作势在必行》（The Collaborative Imperative）中，作者朗·里奇（Ron Ricci）和卡尔·威斯（Carl Wiese）坚称：“信任能够使每一个成功的合作团队更加稳固……清楚地表达团队的目标，并提前确定你们对彼此的期待是什么。”

1.一个失败的合作——第一次人类潜能运动

人类潜能运动（Human Potential Movement,HPM）源起于亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow），之后迅速传播开来。这个有关人类潜能的心理学观点迅速得到数以万计的人的共鸣。这个运动开始得非常缓慢，马斯洛和卡尔·罗杰斯（Carl Rogers）先是规划出人性中健康向上的一面，然后开始以一种全新的方式来建构“人性”——HPM的这种成长和发展的方式非常自然、有机，并且带有先天性。

马斯洛于1935年开始建构他的两个导师马克思·韦特海默（Max Wertheimer，格式塔心理学的联合创始人）和鲁丝·本尼迪克特（Ruth Benedict，文化人类学的联合创始人）的特点、品质和信念。作为一个行为学家，马斯洛注意到他们都非常成熟和健康，是“非常非常完美”的人。他还在自传中提到，他没有办法去理解他们——至少，用那时的心理学工具（也就是行为主义和精神分析法）是做不到的。这引发了他的探索。他开始写一本书叫《好人研究》（Good Human Studies），之后走上了发展人本主义（或者说自我实现）心理学的道路。

其后30年，他都在研究几千个有自我实现品质的人的生活和特征。1943年，他创造了需求层次理论，但是他又花了13年进行这个研究，然后才写成了他的经典著作《动机与人格》（Motivation and Personality）。通过这本书，人类潜能运动走向了世界。

奥尔德斯·赫胥黎（Aldous Huxley）开始在他的演讲中探讨人类潜力运动的需求。罗洛·梅（Rollo May）、罗伯托·阿沙吉欧力（Roberto Assagioli）和其他几十个学者也都是这么做的。他们的方式相似，都提出了人类潜能的可能性。正因为如此，马斯洛以提名、接纳、称他们为“同僚”（马斯洛的包容精神也被他欣然写进自己的作品中）的方式，来欢迎他们每个人加入到这场运动中来。之后，随着事情的发展，他邀请他的新同事们去参加会议、小组和论坛，给他们机会能够发出自己的声音、做出自己的贡献——例如一些作品选集的发表，其编辑都是马斯洛。

在这些日子里，马斯洛成了一个合作者，并证实了他的合作技能。但是合作必须是双向的，这也是人类潜能运动失败的地方。尽管马斯洛和他的学生[修斯钏（Evertt Shostrom）、詹姆斯·布根塔尔（James Bugental）、柯林·威尔森（Colin Wilson）等等]的确在合作沟通和行事，但那些被邀请的人中间极少数人是在进行相似的合作的。

从有关伊莎兰学院（Esalen）的历史中我们可以清楚地看到，在HPM智囊团中所发生的根本不是合作。在杰弗瑞·克里普（Jeffrey Kripal）的自传中有关伊莎兰（Esalen）的部分，形容当时的氛围像一场战争。问题就在于，是谁想要竖立起自己的大旗，把HPM变成自己的呢？会是弗里茨·帕尔斯（Fritz Perls）吗？他是马斯洛的对手中最喜欢竞争甚至有些好斗的一个。会是威廉·舒茨（Will Schutz）吗？他1967年写了《快乐》（Joy）一书，并把HPM放在了美国的版图上。他后来声称自己是“伊莎兰国王”以及HPM的发起者！在马斯洛去世之后，卡尔·罗杰斯甚至声称自己是HPM唯一的发起者。

几年以前，我在一篇名为《如何抹杀一场运动》（How to Kill a Movement）¹的文章中发现了这些细节。这篇文章的观点是：合作必须是双向的。合作中_{1.我把亚伯拉罕·马斯洛、卡尔·罗杰斯和第一场HPM中很多其他领导者的作品都研究了一遍又一遍。我这么做是为了完全理解自我实现的模式，人们借此去定义并释放自己的潜能，成为“完全起作用的人”。}必须有舍有得以及深刻的同事观念。合作中必须有慷慨大方的精神，成员能够意识到其他人的感受。如果不是这样，那么任何以单一领导者的愿景和观念为基础而产生的团队，其领导者的影响力所持续的时间有多长，那么这个团队持续的时间就有多长。第一个HPM就是这样一个例子。

2.不对称合作

有一个合作是我和一个活动组织者一起创建的，这个合作我参与了5年，一开始进行得很顺利，之后出现了问题。由于我在NLP领域作为培训师和作家有一定的声誉，她联系到我，邀请我去她所在的国家。这对我来说是有益的，因为我想要到那个国家去开拓我的工作。这对于她来说也是有益的，她需要一个在国际上有良好声誉的培训师。

我是她的愿景的最佳人选。然而那时候，我没有进一步开拓她的合作愿景。这是一个非常严重的错误。我们当时确实讨论了如何一起工作及其合作机制，但是没有讨论为什么要一起工作。如果当时我们讨论了一起工作的原因，我们本可以谈到共同的愿景，我就能发现我们每个人想要实现的愿景从一开始就迥然不同。

因此，尽管没有事先进行尽职调查，我们依然开始了合作。一开始的几年工作相当顺利。但是在那期间，我们有好几次非常明显地发现我们两个都遵循着完全不同的价值观和愿景在工作。对于她来说，这一切都是交易，所以成功的唯一衡量标准就是经济标准。对于我来说，我的目标是为NLP打造更为积极向上的声誉，建立一个持久的社区，为我们的工作增添更多意义，并且证实在未来几十年可能改变这个领域的领导力的品质和类型。

当我们对于下一阶段的发展很明显有着不同的看法时，我们的合作破裂了。她想要在培训中引入“强行销售”的方法。我想要为团队介绍一些配套支持措施。结果显而易见，但我们还需要彼此再进行一年的培训课程，后来也如期进行了。可是在那段时间，合作精神已经没有了。尽管我们在公共场合还尽力保持着友好的笑容，但背地里我们对彼此的价值观都互相鄙夷，觉得对方是活在另一个世界的外星生物。

哪里错了呢？在某种程度上，我们之间只是工具性合作关系，但我们并没有意识到这一点（好吧，是我没有意识到）。我们没有花足够的时间去把对方当作合作伙伴来了解彼此。我们完全把重点放在了实际工作问题上。对我来说，我假定我们之间是共享愿景式的合作关系，但我没有充分与她确认这一点。我本以为既然她选择了我，那我们就处于同一阵地了，因此我们的愿景也是相同的。在最后的那段时间里，即使我们同意共享彼此的资产和资源，但是她拒绝共享我们共同创造的数据库。尽管我没有做任何有违她的信任的事情，但是她坚信我可能会提供同样的（或是相似的）产品来与她竞争。

我从这次经历中学到了很多。重要的一点就是：合作的开端非常重要。回想过去，我意识到合作从一开始时间就很有限，没有足够稳固的基础去进行长期合作。我还发现，我们太轻易、太迅速进入合作了，对于我们合作的事物并没有一个足够的共同愿景。如果是一个短期的临时合作还好，但是对于一个长期的有共同愿景的合作来说就远远不够了。它甚至不是一个伪合作，它仅仅是一种工作关系。

当你合作的时候，要确保你和你的团队探讨了以下问题：

·我们如何开始这次合作？

·当我们开始合作时，我们共同的愿景和价值观是什么？

·是否有人处于失意期，或者只是试图取代前一个合作伙伴？

·我们是想要创造一种短期合作还是长期合作？

挑战不仅仅是要创造更多的合作，而是要创造正确的合作。仅仅是因为有一个可以合作的机会，并不意味着你就应该去合作。毕竟，合作本身并不是灵丹妙药，或者适用于所有情况的最佳解决方案。正确的合作会适用于特定的场景、个体、价值观、愿景、实际情况、资源等等。

3.伪合作

这里还存在一个挑战：不是所有被称为是合作的事情，都是真正的合作。你也许会有一个并不是完全意义上的合作，在某些方面它是假的。这样的合作是一种伪合作。是什么样的互动关系使得它成了一个伪合作？人们是如何去相互配合，但并没有创造出真正的合作的呢？

这里有一些因素来帮你识别伪合作：

·合作话语：运用合作中的一些语言，让你对与他人互动的描述听起来像是合作，但实际上它只停留在口头上。它甚至有可能是一场激动、鼓舞人心的演讲，但最终什么也没有。它只是纸上谈兵，并没有实际行动。

·共识：试图去降低与他人合作的愿景、标准和质量，以达到团队内所有人的共识。这只是共识，不是真正的合作。

·建立人际网：与不同群组的人交际应酬，与许多人见面、结识，这是在建立人际网，不是合作。

·单一领导者团队：领导一个团队去达成某个目标或者实现某种结果，并称之为合作。这是一种伪合作，不是真正的合作。

·给出提议：对某个人或者团队给出一个提议，并假定主动提议承担一个项目就等同于合作。

·委托他人：通过通知、委托等，让别人去做你想要的事。

·配合：即使配合和合作的文字解释从根源上看很相似，但它们并不完全一样。尼克·莱福士（Nick LeForce）是这么区分的：

配合强调与他人友好相处和工作，你们通常是为了共同的利益而相互配合……合作还强调作为任何一方去主动贡献自己的力量。你可以和他人配合，但是并不合作。为了达成真正的合作，你必须要投入进去，主动寻求如何同时达到自己和他人的需求。合作需要合理的自我主张和良好的配合。

合作是配合的更进一步，充分利用了三种感知位置。^[2]

4.合作的障碍

什么会阻止你去有效地合作呢？已知合作是自己和他人之间、个人发展（自我发展）的技能和社会技能之间的结合体，那么合作在以下这些轴线的每个方面都存在着很多障碍：

这是在自我发展轴线上的障碍：

·不够成熟

·害怕

·个人主义

·利己主义/自大

·只顾自己

·独行侠

·渴望权利

·心存戒备

这是在社会发展轴线上的障碍：

·社会能力不成熟

·资源匮乏

·嫉妒

·憎恨

·别有动机

·交际花

·社会性自私

·缺少榜样

在下列连续体量表上，从自我发展到社会发展，你处于哪个位置？

5.神经系统性的合作

在总结本章之前，我们想要强调一下，尽管合作也许需要投入精力——事实上是投入很大精力，但合作也是一个自然的过程。它之所以自然，只有一个简单的原因：因为我们在神经层面相互联结而共同合作。

在一个资源有限的世界，生存下来的最佳策略也许就是尽可能地为自己争夺最多的资源。这是达尔文对物种生存的表述，即每个物种力争保护自己的基因得到繁殖延续。然而一些生物，包括人类在内，发展出了一些神经学机制来对抗这种趋势，这种行为反而促进了配合和合作。在这些物种中，一个成员所施与的帮助或支持，会被对方所报答，从而建立起相互信任的纽带。除此之外，当我们从他人那里得到帮助的时候，我们更有可能去给另外一个人帮助。这种帮助他人的意愿是利他主义的一种形式，有助于保护集体内的大多数人。共同工作也被证实有助于促进信息资源开发、论证和资源更加合理配置的发展。

现在有大量对于促使这种行为的大脑网络的研究。这种行为的每一项益处都依赖于人与人之间的自由的信息交换——这是合作中一个重要的因素。既然互相地利他主义在动物世界中非常稀有，那么它的产生必然有一些特定环境。在我们人类的发展过程中，回应并理解他人的行为逐渐在一些阶段凸显出来。目前共情演变有3个发展阶段：

1.情感唤起——在一生中必须跟其他人有频繁的互动。

2.共情关注——必须有一种机制来限制自私行为倾向。

3.共情理解——每个人必须能够鉴定出群体成员中谁会去报答别人，谁不会。

达尔文（Darwin,1871）说道：

同情心在自然选择的过程中会得到增强。那些绝大多数成员都有同情心的群体，能够非常好地生存延续下去，养育最多的后代。

共情演变的第一阶段是情感唤起。这来自于我们能够识别并回应我们自己的情感信号。有人提出一些情感会进一步演变成某种信号，提示着改变行为模式的需要。我们可以把它们分为两类。第一，其中一些情感提示了解决方法，能够优化人的行为。这包括一些积极的情感，例如开心、幸福、满足、怜悯等，以及消极的情感，如生气等。第二，还有一些情感预示着逃避，并会导恶化少人的行为模式。包括消极的情感，如恶心、害怕、悲伤、愧疚和尴尬。

第二阶段是共情关注。人们认为这个阶段部分是由于哺乳动物的胎盘生长以及婴儿出生之后的发展而演变来的，这导致了育儿行为的延长。育儿行为取决于判定他人情感的能力，特别是饥饿、痛苦、忧虑和害怕，这是一种出现在哺乳动物进化早期的能力。这种影响被称为是“情绪传染”，所有哺乳动物中都存在着这种现象。当一个人的口头、面部和动作信号引起另一个人的相似的情感状态时，情感传染就产生了。

情感传染和催产素及抗利尿激素的分泌有关，这二者都能够增加看护人的同情心，降低看护过程中的害怕和焦虑，从而提升被看护者的幸福感。情感传染也能够在活动中使得杏仁体（能够减少社会威胁）和前额皮质（能够规范情感回应）产生波动。研究也发现，催产素能够直接增加多巴胺的分泌，从而给看护行为以极大的鼓励。正是这种机制，是选择阻止自私行为趋向的原因。人们从看护行为中获得社会奖励，这就已经足够在许多情况下克服自私行为了。

第三个发展阶段是共情理解。这种共情的更高一级形式历来取决于自我意识的发展，它能够在两种主要途径上提高共情的能力：它能够让我们依据从他人那里得到的反馈，来决定和遵循社会规范；它能够让我们假设和我们的情感状态有关的其他人的情感状态。人们认为，自我意识在人类两三岁的时候开始发展。能够区分自己和他人，这对我们提高关于想法、目的和他人的情绪做出反馈的能力来说至关重要，从而能够提升我们预测他人潜在行为的能力。这就是心智理论。

在催产素和心智理论的联合作用下，人们有能力区分谁会知恩图报，而谁不会。尽管催产素被证实在某些情况下，能够提高人与人之间的信任，但它并不总是能够提升社会关系。它也会导致我们更加倾向于保护自我，远离那些我们认为不是同一个“小组”的人。因此，催产素能够增加组员之间的信任，但也能够降低对于非组员的人的信任，从而导致自我保护行为的产生。心智理论能够让我们模拟他人潜在的行为和意图，从而让我们决定我们是否认为他们是我们小组中的一部分（并很愿意帮助我们）或者认为他们是小组外的一员，从而不那么值得信任。

最近一个脑科学领域的重大突破正好证实了我们的社会联结。1992年，镜像神经元的发现为模仿学习提供了一个神经学基础。其中一个理论就是，镜像神经元的作用就是让我们能够快速看懂、听懂人们的所作所为——外界经验——然后在内部进行镜像反映。这是我们模仿在他人那里所看到的和听到的反应模式的基础。

这个研究表明，人类从根本上说是社会动物——社会性是我们的本性。阿尔弗雷德·科尔兹布斯基（Alfred Korzybski,1933）说人类是“粘结时间的生物”^[3]。这是指我们在某个时间里所学习的东西能够呈现在我们的神经活动中，从而变成我们的一部分。我们通过另外一种类型的合作来达到这一点——运用共同的具象系统，例如形成语言的符号等。因此，亚里士多德（Aristotle）、爱因斯坦（Einstein）或者比尔·盖茨（Bill Gates）学到的东西，也可以被其他人通过包括语言在内的共同的象征符号所学习模仿。

在《致命的自负》（The Fatal Conceit,1988）中，经济学家、哲学家哈耶克（F.A.Hayek）提到我们为合作而相互联结：

这些基因遗传的本能能够指导军队内部的相互配合，这是一种被严格限制在相互了解信任的同伴之间的关系……这些类型的协调取决于互相团结和利他主义的本能——这种本能应用于自己团队的成员，而不是其他团队。

个体之间的差异会增加合作团队的力量，远远超过个体力量的总和。有一些人类独特的才能，在祖先被迫独自挣扎生存的时候，本被弃置不用了，但协同合作能够重新唤起这些独特的才能。文明建立在人类有着最丰富的多样性的发展之上。人类不断增长的智力，不是由于几个人的知识的增加，而是由于把散落在不同地方的信息综合起来的过程，而这个过程反过来可以产生秩序，提高生产力。

成为合作型领导者，下一步你要做什么

要充分了解在合作的时候存在并终会产生各种挑战，这会是一个有价值的提醒，这样你就会对潜在的隐患多加注意。你充分意识到了这些挑战吗？你如何把这一信息当成初期警示系统？归根结底，合作需要对彼此的信任，需要发展信任，需要信任能够滋生的文化环境以及对可依赖性的需求。你有多信任别人？

【注释】

[1] .在《合作型领导》中，戴维·阿彻和艾利克斯·卡梅伦提到有一半的合作联盟提前破裂。

[2] 1.在《共同创造：如何为结果而合作》（Co-Creation:How to Collaborate for Results,2009）中，尼克·莱佛士（Nick LeForce）详述了NLP三种感知位置之间的区别：第一种是“我”以及从自身出发去观察；第二种就进入了他人角色，可以看见、听见并感知到其他人的处境——这就是共情感知（“你”）；第三种是“我们”，它可以看到我们所处的更大的系统。

[3] .科尔兹布斯基（Korzybski）说植物是化学粘结剂，因为它们能够把土壤和空气中的化学成分吸收到自己体内从而生长。动物是空间粘结剂，它们在一定的空间中活动，并吸收生命所需的养分。人类也是这样，但又有所超越，人类是时间粘结剂，他们从前人那里学习并发展自我。他们通过符号和语言机制来理解自我。——原文注