当代国际垄断：企业并购高潮和战略联盟

第二章　企业并购高潮和战略联盟

20世纪90年代下半期，以美欧等发达国家为中心，掀起了一场新的全球性企业兼并和收购（简称并购，M&As）高潮。这是100多年来第五次企业并购高潮。它是在世界经济进入新的历史时期发生的，其来势之猛、规模之大、范围之广，都远远超过以往各次并购高潮。不仅如此，而且这次企业并购高潮具有一系列新特点。通过这次企业并购高潮，全球生产集中程度提高到一个新的水平，国际垄断组织的实力大大增强，对当代世界经济的发展产生了深远影响。与这次企业并购高潮发生的同时，大企业组建“战略联盟”的活动也异常活跃。

第一节　规模空前的并购浪潮及其特点

一、企业并购规模空前

企业并购的规模，可用并购所支付的资金数额来表示。据统计，1996年全球企业并购总额为1.14万亿美元，1997年为1.6万亿美元，1998年猛增至2.6万亿美元，国外报刊曾宣称，这一年将以“企业兼并和合并高潮年”载入史册。不料到1999年全球企业并购交易额竟跃升到3.31万亿美元的新水平。到2000年，全球企业并购额再创3.5万亿美元的历史纪录。这是大跨国企业向世界进入新千年的“献礼”。

这次企业并购高潮，从产业部门来看，囊括了几乎所有的产业部门。既包括高新技术部门，也包括传统部门；既包括制造业部门，也包括服务业部门。西方媒体指出，当今世界500家最大公司所在的40多个部门和行业，都处在企业并购高潮的旋涡之中。

这次企业并购高潮，从地域范围看，以美欧为中心，席卷全球。具体地说，它是在三个层面上进行的:第一个层面是各国国内，即本国企业的互相并购。例如，美国的波音飞机制造公司兼并麦道公司，美国电话电报公司（AT&T）买下美国电信公司（TCI），美国第二大航空公司美国联合航空公司收购美国第八大航空公司环球航空公司，美国最大的石油公司埃克森公司以813.8亿美元兼并美国第二大石油公司美孚公司，美国因特网公司在线公司与传媒公司时代华纳公司结合，等等。由于美国国内市场大，本国企业的并购事件较多，但欧洲各国和日本企业在国内的并购也层出不穷，不胜枚举。国内大企业的并购，其目的是加强自身的实力和在本国市场上的地位，并为在世界市场上与国外竞争对手进行较量做准备。第二个层面是同一地区内各国企业的相互并购，最具有典型性的是欧盟。20世纪末欧洲单一货币欧元启动和欧元区建立前后，各成员国大企业之间的并购活动骤然升温，它们都想利用这一千载难逢的历史机遇，称雄于欧洲市场，并进而与美国对手一争高低。如1998年12月，欧元启动前夕，欧洲两大制药集团——英国的捷利康和瑞典的阿斯特拉公司宣布合并，组成新公司；德国大众汽车公司收购英国的罗尔斯—罗伊斯公司等等。第三个层面是全球层面的企业并购。如1998年德国的戴姆勒—奔驰汽车公司收购美国的克莱斯勒汽车公司，是跨越大西洋进行收购的一大“壮举”。

以上三个层面的企业并购中，第一个是国内并购，后两个都属跨国并购，这三个层面的企业并购互相交叉，互相促进，形成了这次规模空前的全球并购高潮。

二、巨型企业扮演重要角色

这次企业并购规模之大，在很大程度上是由于在并购浪潮中扮演主要角色的是巨型跨国公司，这些巨型跨国公司所进行的每一次并购交易额往往高达百亿甚至千亿美元。

人们往往有这样一种观念，即以为企业兼并通常是强者吞弱者，大鱼吃小鱼，其实并不尽然。强吞弱，大吃小，自然不在话下。但对大垄断企业来说，其竞争对手并不是小企业，而是其他大企业，它千方百计要消除的，也是这样的竞争对手。过去历次企业兼并高潮的主要参与者也是大公司，但像这次高潮中许多单项交易额如此之高，却实属罕见。

1999年6月30日到2001年1月一年半之内世界十大公司的兼并情况如表2-1所示。

表2-1　世界十大公司兼并（1999年6月～2001年1月）

资料来源:汤姆森金融证券数据公司（美联社）。

为什么巨型跨国公司之间大肆进行兼并和合并？这是因为，只有这些巨型公司才有资格、才有不可遏制的渴望，由自己独家垄断如此庞大的世界市场，希望自己成为某一部门或某一技术领域的一支最强大的力量，排除任何竞争者。特别是在经济全球化日益加强和科技进步迅猛的条件下，巨型公司面临的挑战日益严峻，受到的压力日益增大，这就驱使它们互相合并，以图加强和巩固自己的阵地。只有大企业之间的合并，才有可能更大地增加其市场份额，扩大其势力范围，排除竞争对手，向着独家垄断方向前进。

然而，这只是这些巨型企业的一相情愿。它们的并购，为全世界所注目，特别是引起有关部门的其他大公司，即它们同行的震动，后者感受到更大的威胁，为求自保，也去寻找其他大企业作为联姻对象。这样，大企业的并购加强了垄断的倾向，而垄断倾向的加强又引发了更激烈的竞争，这又推动大企业进行新的并购，从而使大企业之间的并购高潮迭起。

当然，除强者之间的互相并购外，强者吃掉弱者，大者吞食小者，也是司空见惯。如思科公司在20世纪90年代的10年里，就购买了55家公司，仅1999年就买了7家。同一年，微软公司进行了45次收购，交易额共达130亿美元，这些被收购的，都是中小公司。这种收购也并非没有意义。特别是在当今高科技迅猛发展的条件下，越来越多的高新技术中小企业像雨后春笋般涌现。这些中小企业具有一定技术专长和技术优势，具有广阔发展前景，受到大公司的关注。至于中小公司相互间的并购更是频繁发生。

三、跨国并购大行其道

在过去历次企业并购高潮中，都不乏跨国并购的案例。但在这次企业并购高潮中，跨国并购案之多，在全球并购中所占比重之高，却是前所未有的。

跨国并购是对外直接投资的一种方式（另一种方式是在国外新建企业）。从1995年以来，跨国并购额及其在世界对外直接投资总额中所占比重不断增长，到1999年，更是飞跃增长，如表2-2所示。

表2-2　并购投资占全球跨国投资的份额

注:联合国《2000年世界投资报告》特别说明，不可能十分准确地计算跨国并购在FDI流量中所占比重，因为跨国并购可能是在当地融资或直接从资本市场融资，这些情况，都不包括在FDI数据之中。FDI数字是净值，而跨国并购数字则不是。此外，M&As的支付，可能分几年进行，因此，跨国并购对全部FDI流动额之比，无论就全世界或就各国来说，都可能高于1。表2-2中跨国并购总额在全部FDI中所占比重，是假设前者全都是由FDI支付的，但事实上，绝非如此。
资料来源:根据联合国贸发会议跨国公司与投资司:《2000年世界投资报告》附表计算。

跨国并购也是以大跨国公司为主角。近几年来，巨额跨国并购，无论次数或并购额都急剧增加，如表2-3所示。

表2-3　交易额10亿美元以上的跨国并购（1987～2000年）

资料来源:联合国贸发会议:《2001年世界投资报告》英文版，第56页。

表2-3表明，10亿美元以上的跨国并购次数和交易额，从1996年以来，逐年大幅增长，到2000年，这类巨额并购的交易额已占跨国并购总额的3/4。

跨国并购又是以欧美大公司为主要角色，如表2-4所示。

表2-4　欧盟和美国企业的跨国并购　单位:亿美元

资料来源:联合国贸发会议:《2001年世界投资报告》英文版，第338～341页。

表2-4表明，欧盟和美国企业卖出额合计占世界企业卖出总额的比重已从1995年的68.8%，提高到2000年的82.5%；同期它们企业购入额占世界总额的比重，从74.4%提高到84.0%。与此同时，欧盟企业跨国并购尤为活跃，从1995～2000年，无论其企业卖出额或购入额都连年增加，尤其是购入额，增幅更大，在1999年和2000年两年竟出现前所未有的高潮，分别增长了81.9%和55%。美国则相反，1999年购入额比上一年下降，2000年也增长不多。

欧洲和美国公司的跨国并购又主要是互为对象。例如，1999年，欧洲公司并购美国公司次数为800次，购并金额达2200亿美元；同年，美国公司并购欧洲公司1050次，金额达850亿美元，这些都占它们跨国并购的大部分。

2000年，欧盟以更大的积极性对外国公司进行并购，重点是美国。“用几乎所有的尺度来衡量，2000年都是欧洲公司大举进军美国的鼎盛之年。以1998年戴姆勒—奔驰公司收购克莱斯勒汽车公司为开端的这一进程在这一年进入全盛时期，几乎在每一个部门都有许多交易相继成交。这一年欧洲公司收购了约800家美国公司，价值2639亿美元，比1999年增长约10%。”^[1]

日本也被卷入这一来势迅猛的企业并购高潮之中，尽管它占全世界企业购并额的比重并不大。例如，1999年日本企业的跨国卖出额和跨国收购额分别为159亿美元和98亿美元，在世界企业卖出和购买总额中分别只占2.5%和1.4%。日本经济模式的重要特征之一，是倾向于封闭。长期以来，日本只致力于出口贸易和对外投资，而对外国资本的进入，则不予开放，对外国企业并购本国企业，更是加以阻止和拒绝。然而，近几年来情况有所改变，外国（主要是美国和欧洲国家）的企业开始渗入日本。例如，美国大汽车公司是大举向亚洲市场进军的先锋，重点是日本。美国通用汽车公司、福特汽车公司，法国雷诺公司、德国戴姆勒—克莱斯勒公司都争先恐后地与日本汽车公司结盟。到1999年，日本国内11家汽车公司中，除丰田和本田等4家之外，有7家都已有外资参与。与此同时，日本大公司也积极投入对外国企业的并购争夺之中。

为什么一向坚持保持独立、不向外国资本敞开大门的日本，这次一改常态，投身到全球并购高潮之中，这除近十年来，日本经济不景气，大批企业陷入债务危机，不能自拔之外，还有一些其他原因:一是日本企业文化的变化，过去日本企业被认为是人力资源的汇集地，不能买卖；日本企业还被看做是一个家庭，工人对管理者忠诚，并享有终身雇佣。但近年来，这种企业文化正在逐渐发展变化，从而促进了并购。二是1999年日本对商业法进行了改革，允许一个公司被外国或国内公司通过股票交换所收买，成为后者完全所有的分支机构。而过去公司全部股份为他人所购买，几乎是不可想象的。因为日本持股者总是不愿出卖他们的股份。修改后的商业法还规定，通过股份交换获得的新股其收益也可延缓纳税，这也吸引了通过股票转换进行M&As。三是公司重组，使它们有可能处理亏损股份，并重新考虑交叉持股关系。现在日本公司越来越多地放弃交叉持股，并向公众开放。交叉持股所形成的那种内部封闭关系，使企业难以对外开放（包括对国内企业的开放），从而难以实行企业并购。但是，股份向公众出售，大大促进了并购。^[2]

四、企业并购浪潮席卷发展中国家

这次企业并购浪潮，也席卷发展中国家，从而使之真正成为全球性的并购。发展中国家企业除在国内并购外，其跨国并购额不断增长，1999年其企业卖出额和购买额分别为634亿美元和412亿美元，各占世界企业卖出和购买总额的8.8%和5.7%，虽然比重不大，但也是前所未有的。

发展中国家的企业跨国并购，尤以亚洲和拉丁美洲地区为重点，如表2-5所示。

1996年拉美企业（国内和跨国）被兼并额为355.2亿美元，两年之后，就增加了一倍以上，达到823.9亿美元，其中67.4%是拉美地区以外的公司购买的。当年，宣布出售的1094家企业中，有328家，即约1/3是巴西企业，占全地区兼并总额的57%，达468.2亿美元，比1997年高82%。这在很大程度上是巴西联合电信公司的私有化所致。“私有化是收购的一种特殊方式，包括国内和外国公司的收购。它们通过收购，可取得国有企业的部分或全部产权。除拉美外，在中东欧地区，私有化同样成为吸引外国直接投资的一种重要手段，在亚洲，这种方式也在愈益广泛地采用。”^[3]

表2-5　发展中国家和中东欧国家企业跨国并购　单位:亿美元

资料来源:联合国贸发会议:《2001年世界投资报告》英文版，第338～341页。

东南亚企业被大量收购的重要原因是1997年夏这一地区发生金融危机。受危机打击严重的国家，货币对美元比价下跌40%～80%，大批企业面临破产的威胁，各国在进行结构调整中，纷纷拍卖资产，欧美大公司就乘机大量收购东南亚企业。1998年，美国用于并购亚洲企业的金额达80亿美元，比上一年增加了一倍。被购并的公司一半以上是日本的，韩国和泰国的也不少。及至东南亚危机结束，这个地区经济重又恢复活力，增长加快。与此同时，改革不断深化，投资环境有所改善。这一切对外国资本有很大吸引力。在拉美，企业的兼并额不断增长，则与那里私有化的持续进行有关。

发展中国家的企业，往往是卖出者多，购进者少。但在亚洲和拉美地区，也有当地大企业收购外国企业的案例发生。例如，墨西哥的Cemex S.A.de C.V.是墨西哥头号大公司。20世纪90年代它一再进行跨国并购，扩张其海外业务，并购了发达国家3个工厂和发展中国家10个工厂，其生产能力提高一倍。2000年，该公司在30个国家拥有56个水泥厂，成了世界第三大水泥公司。在亚洲，也有一些巨额并购案发生，而且其中有些是发生在高新技术部门。如香港盈科数码有限公司于2000年2月与香港电讯的母公司英国大东电报局达成协议，出价359亿美元，收购其54%的股权，合并后的新公司市值将达700亿～800亿美元，成为仅次于中国电信和汇丰控股的香港第三大上市公司。

企业兼并浪潮也波及非洲一些国家，如2000年2月15日，矿业巨头“英美公司”在南非宣布，一个包括该公司在内的财团DBI将接管德比尔斯公司（该公司的钻石产量占世界总产量的一半），其中“英美公司”将占45%的股份。

五、企业购并遍及各个部门和行业

20世纪90年代末的企业并购浪潮，不仅席卷全球各地区，而且囊括各部门和行业，包括制造业和服务业、传统部门和新技术部门。近年来，跨国并购额最大的部门是无线电信、医药、人寿保险、有线通信、电子服务、商业银行、石油和天然气、人造纤维、香烟和其他通信服务。^[4]汽车业并购风的炽烈，更不必说。近几年来，世界汽车市场需求疲软，生产能力过剩，环保压力增大，这一切迫使汽车业力求从扩大公司规模中寻找出路，从而一系列巨大并购或组建战略联盟（Strategie Alliances）事件接连发生。至于制药业公司的大并购，则主要是由于其科技研究与开发费用太高，超出单个制药公司承担的能力，使之不得不急于寻找兼并和合并对象。钢铁业这样的传统产业，也并未袖手旁观，如进入21世纪之初的2001年2月19日，法国北方钢铁联合公司、卢森堡阿尔贝德钢铁公司和西班牙阿塞拉里亚公司发表一项联合声明说，它们将通过股票置换方式进行合并，组建全球最大的钢铁公司，新组建的全球钢铁巨擘预计年产钢4600万吨。

服务业企业在过去历次并购浪潮中，并不扮演重要角色，这一次则不然，它们的并购在这次全球并购高潮中起着十分重要的作用。不仅银行和其他金融机构大肆并购，而且航空公司、铁路公司、零售商也卷入并购的旋涡之中。信息产业处于这次大并购高潮的浪尖之上，这个新技术产业，既是制造业，更是服务业。

银行业和金融业的并购是这次企业大并购中的重要组成部分。由于它有其特殊性，我们将在后面专门论述。

六、加强核心产业

目前这次企业并购高潮中，并购的对象大多是同一部门或行业的，或与本身在生产上、技术上有关联的部门或行业的企业。这表明，目前企业经营的范围，多以一两个行业为自己的核心行业，同时兼及其他有关行业，而不是像20世纪60年代那次企业兼并高潮那样，不管收购的企业与本公司的主要行业有无关联，只要能收购都予以收购，结果使公司成为失去重心、缺乏特色的混合联合体。

大企业之所以不再热衷于混合并购，其主要原因有:一是西方大企业认为，发达国家的经济虽然不能完全摆脱周期波动和衰退，但对大危机的恐惧已经减轻，不需要再采用混合并购的方法组建混合联合企业，以减轻危机的冲击。二是现在美欧各国都存在高效率的资本市场，股东们有可能持有多种股票，以减少风险，而不过于信赖联合大企业分散风险的能力。三是如今各产业部门和各行业的科技水平大大提高，并高度专业化，科技对企业发展的作用大为增强。要在多个不同部门都占有科技优势，几乎是不可能的。不如把力量集中在自己最擅长的部门，占据这个部门科技的前沿阵地，并适当扩及与之相关的产业和产品。

混合并购在目前并不是完全没有，但已不多见。就连过去视为必然的纵向合并也已减少。现在市场高度发达，信息十分灵通，过去由纵向结合而成的大企业完全可以把生产的纵向各环节分开，采取各种合作方式，从外部得到解决。这样，企业有可能增加灵活性，消除纵向联合中常见的组织问题，而把发展重点放在主体业务（核心业务）上，以增强其技术优势。

现在企业实行以一业为主，再旁及其他有关行业，这被认为既能集中力量，充分加强本企业在一定行业中的优势地位，同时又从一定范围的生产多样化中得到好处。在这次并购高潮中，以此方针为指导的例子很多。如美国波音公司收购麦道公司，固然是为了加强它在世界商用飞机制造业中的实力，保持它在这一行业中的龙头老大地位，同时，也是由于这两家公司都是大军火商，对麦道的兼并也可增强波音公司军火生产的力量。同样，美国联合技术公司通过一系列合并，涉足航空、制冷和电梯制造等行业，这些都是互有一定关联的行业。总之，它们通常只是向与核心部门和行业有关联的行业扩展，而不会盲目地扩张到与己毫不相干的其他陌生行业。

第二节　企业并购潮起潮落

这次企业并购潮高浪大，并呈现上述一系列特点，是有一定的原因的。但它也像历史上历次并购浪潮一样，有起有落。事实上，进入21世纪，这股并购高潮已开始消退。

一、并购高潮出现的原因

这次企业并购高潮，是在特定的历史条件下出现的，其中主要原因:一是经济全球化的加强，二是信息网络化的扩大。西方媒体对这次企业并购高潮的形成多有分析，如德国《商报》载文着重指出:“科技进步与不断扩大的经济全球化相结合在企业经济层面上引起了一种竞争局面，它似乎使许多企业领导对通过企业兼并和合并来迎接市场的挑战容易理解了。”^[5]

科技进步，特别是信息革命，其结果:一是开拓了新市场，这种利润丰厚的新市场对公司来说自然是极富诱惑力的。二是提高了资本密集程度，或者说，提高了资本有机构成。这种资本密集和技术密集程度高的企业，要求有更大的资本投入和技术投入，而这往往是一般企业难以独自承担的，因此它必须去寻找兼并对象。

至于经济全球化，意味着商品、资本、劳动力、信息、知识的全球流动，给企业的外向活动提供了更加有利的条件，便于其向全球扩张，抢占尽可能多的市场份额。

这次兼并热潮的形成除以上特定的历史条件之外，还有一些与之有关的其他因素:

（1）股票市场的高度发达和股票价格的上涨。这便于企业通过转换股票的方式进行并购。联合国《2000年世界投资报告》指出:“除传统的银行贷款之外，促进最近并购高潮的，是越来越多地采用这样一些融资机制:发行普通股，进行股票转换（Exchange of Stocks）和发行公司债券。”^[6]股票转换已成为支付并购交易的一种通用方式，特别是巨额并购。在1995年，世界10亿美元以上的巨额跨国并购总额为1866亿美元，其中通过股票转换方式的尚有138亿美元，占总额的7.4%；到1999年，这种巨额并购总额增加到7201亿美元，通过股票转换方式完成的增加到2610亿美元，占36.3%，即超过1/3。股票价格的上涨，也推动了并购浪潮的高涨。德国《商报》的上述文章说:“由于巨大的额外需求，股票价格将上涨，但正是这一点推动着合并和收购潮。因为眼下通过换股为企业兼并筹措资金变得越来越有吸引力。”

（2）这一时期，在经济全球化加强的同时，地区经济一体化也大大加强，特别是欧元的启动，对欧盟乃至世界企业并购是一个有力的刺激。德国《经济周刊》在欧元启动前夕载文，分析“德国经济如何对全球化作出反应”。文章特别指出，欧元使必要的改革加快了，即将使用的共同货币以及一个巨大的内部市场的建立在迫使各个企业把目光移向国外。“随着欧元的到来，一个企业的临界规模也在发生变化。”^[7]只有销售量大的企业才能在更激烈的竞争中站住脚。事实上，还在欧元启动之前，在欧盟内部企业并购即已开足马力加速进行；与此同时，欧洲大企业更以前所未有的声势进军美国。

（3）经济发展不平衡的新态势。20世纪90年代，美国率先走上新经济轨道，经济连年快速增长。特别是90年代下半期，出现了美国经济史上少见的繁荣，企业利润大增。欧洲经济增长相对迟缓，日本更陷入停滞和萧条之中。美国经济的繁荣，一方面对欧、日投资者和大企业有极大的吸引力，把美国企业作为并购对象；另一方面，美国大跨国企业在这次并购浪潮中先声夺人，先是向欧洲大举进军，随后，又乘机进入日本，抢购那些在困境中挣扎的日本企业。而日本企业不得不一方面在本国内部互相兼并，以便迎接外来挑战；另一方面也顺应潮流与欧美大企业联姻。

（4）发展中国家的一些企业也日益壮大，更多的大企业成为跨国公司，并积极扩充自己的市场。20世纪90年代，许多发展中国家加紧实行国有企业的私有化，同时大力发展外向经济，为企业并购创造了必要的条件。90年代中下叶，发展中国家连续遭受金融危机的袭击，先是1995年墨西哥发生金融危机，到1997年年中，东南亚又突然发生凶猛的金融风暴，这些国家的经济遭受严重破坏，大批企业倒闭或陷入困境，也为外国企业的收购提供了有利时机。

（5）各国政府的推动和鼓励。发达国家的政府，为了适应经济信息化和全球化的要求，促进经济发展，特别是高新技术部门和金融业的发展，纷纷放宽或取消对一系列重要部门行之已久的诸多管制。美国政府逐步减少和取消航空、银行、铁路、电信、能源等部门的各种禁令，放手让企业扩张。欧盟为了回应美国的攻势，也迫不及待地推动电信等一系列部门的自由化进程。西方各国政府还放宽了对企业兼并的限制，放宽了反垄断法，对企业兼并采取放任、鼓励和支持的态度。

（6）公司战略目标的驱动。在科技进步一日千里、市场不断扩大、经济环境急剧变化、全球竞争空前激烈的条件下，大跨国公司的反应之一，就是尽快地使自己更加强大，而它们认为，进行并购，特别是跨国并购是最有效，也最便捷的途径。“与新建投资（Greenfield Investment）相比较，跨国并购有两大优点:快速和能够获取独占的资产。对当今企业的生命来说，速度具有决定性作用，正如一些高级执行官所说:‘在你生活于其中的新经济中，一年只有50天’，或者说:‘速度是我们的朋友，而占用时间是我们的敌人。’跨国并购往往是在一个新市场获得有利地位、增强市场力量，导致市场控制权，扩大公司规模或分散风险的最便捷的手段。”^[8]

这次企业并购浪潮之所以一浪高过一浪，持续数年之久，除以上各种原因之外，还有企业并购本身的内在逻辑:一宗大的并购一旦成交，必然对本部门其他企业造成压力。它们为了维持和加强自己的地位，以便与比它们更强大的对手相抗衡，也不得不去寻找适当的合并对象，投入并购的大潮之中。这就形成了一种连锁反应。例如，在1996年12月，波音公司与麦道公司宣布合并，使欧洲的航空航天业感到威胁。欧洲空中客车公司的伙伴指出:空中客车公司现在必须尽快作出反应，以免无可挽回地处于落后地位。在德国戴姆勒公司与美国克莱斯勒合并之后，美国的通用和福特两大公司立即向欧洲汽车生产厂家发起收购攻势，欧洲和美国的汽车公司与日本生产厂家的重新组合也紧锣密鼓地开展起来。其他部门和行业也是一样。如世界铝业排名第二的德国阿尔坎铝业有限公司于1998年10月宣布同排名第四的法国佩希内公司以及排名第七的一家瑞士银行公司实行合并，仅仅在几个小时之后，世界头号铝业大王美国铝公司就向排名第五的雷诺兹铝公司发起了进攻。石油公司并购所产生的连锁反应简直成了一场疯狂的竞赛。1998年8月，英国石油公司收购了美国阿莫科国际石油公司，立即引起了激烈的合并竞赛。美国最大的石油公司埃克森公司不失时机地以813.8亿美元兼并了第二大石油公司谢夫隆公司，这是美国历史上最大的工业公司兼并案。与此同时，挪威国家石油公司也想把全部国有资产合为一体，以使自己成为世界级的大公司。法国两大石油公司也开始为谁合并谁的问题而展开一场激烈的战斗。这种连锁反应，在以后两年内一直延续着。

没有哪一个部门不受这一连锁反应的影响。因为每个公司都担心被排除在大公司集团之外，担心自己的规模不够大，无法获得市场和投资。这种连锁反应也是在上述三个层面上进行的，特别值得重视的是跨国连锁反应。例如，美国在线公司与时代—华纳公司合并之后不久，作为一种对策，皮尔逊公司于2000年4月9日宣布同意将其电视节目制作部门同CLT—UFA广播公司合并，后者为一家德国和比利时集团公司。合并后的新公司将是欧洲最大的广播和节目内容制作公司，股市资本总额将达250亿英镑左右。每年制作1万小时以上的电视节目，在全欧洲的观众超过1.2亿人。至于电信部门企业并购的连锁反应之强烈，更是令人触目惊心。

英国《金融时报》针对美国电信公司合并高潮发表评论说:“目前这场追求规模和市场份额的行动为正在酝酿的下一场争夺战揭开了序幕……但在它们到达期望的乐土之前，价格战和合并的浪潮似乎注定会持续下去。”^[9]

公司并购的连锁反应，不仅引起其他公司群起争相投入并购浪潮之中，而且推动一家公司连续多次进行并购活动。例如，波音公司于1996年年底兼并了麦道公司之后，于2000年1月17日又宣布将以37.5亿美元收购休斯电子公司的航天和通讯业务。此外，按照协议，它还将收购休斯的另外两个子公司，这两个公司分别是卫星电子部件和卫星用太阳能电池、电池板的全球主要供应商，新业务部门被命名为波音卫星系统公司。

二、企业并购的阻力和困难

企业并购，特别是大企业之间的并购并不是轻而易举，唾手可得，而是往往要遇到一定的阻力和困难。并购过程中充满了生死搏杀、紧张的讨价还价和利益的重新分配。如果收购方与被收购方有某种共同意愿，通过共同磋商达成协议，可能抗争较少，这是“友好收购”；但如果被收购方并无此意愿，购买一方也不向被购买方提出购买要求，而是在证券市场上大量收购其股票，特别是乘其股价下跌时机，大量购进其股票，以达到收购的目的，这种“敌意收购”自然要引发双方的激烈对抗。

企业的跨国并购，会遇到更多的阻力和困难。首先，一国企业被外国企业吞并，往往要牵动民族感情；其次，这种并购可能受到被并购一方政府的关注，往往要对之进行审查；最后，不同国家企业的管理体制和文化特点不同，合并后要有一个磨合过程。由于有这样一些障碍，巨型跨国并购往往并不那么顺利，而是伴随着艰难困苦，带有某种戏剧性。下面是几个实例:罗尔斯—罗伊斯是属于英国的维克斯集团的一家生产豪华车的公司，由于销路不佳，陷入困境。1997年10月27日，该集团宣布，它打算出售这家公司，美、欧、日许多大汽车公司都对收购感兴趣。经过一番竞争，德国大众公司以4.3亿英镑的报价胜出。维克斯集团的董事会当即建议股东们接受大众公司的报价，面对大众公司的资本实力和诱人的高价，维克斯集团的股东以99%的压倒多数，同意将这个有近100年历史的汽车生产厂卖给大众汽车公司，尽管他们为此而深感痛惜。英国的一批用户竭力想挽救这个名牌，不让它卖给外国人，终未获成功。维克斯集团董事长钱德勒很难使老一代的股东冷静下来。对这些股东而言，罗尔斯—罗伊斯汽车是英国工艺的最后一个象征，他们认为，把这个公司卖给德国的大众康采恩无异于叛国。公司创建人亨利·罗伊斯的侄孙彼得·罗伊斯也担心，这个名牌的形象在大众公司的大屋顶下会受损害。他散发的一份传单说，亨利·罗伊斯在坟墓里会1分钟翻身30次。

然而，任何激烈的辩词都于事无补了。拥有维克斯集团95%股份的投资银行和养老基金会事先已经同意把罗尔斯—罗伊斯卖给“大众”了。对它们来说，重要的是股票持有人的利益。大众公司的报价可以给它们带来一笔2.73亿英镑的特别资金。罗尔斯—罗伊斯董事长格雷厄姆·莫里斯提醒愤怒的小股东们，2500多个工作岗位和这个富有传统的企业的前途只有在一个大康采恩的支持下才能得到保障。他说，我们很想仍然属于英国，但是我们必须面对现实。

说到底，这里有两种因素在起作用:一是民族感情，二是现实利益。这两种力量都是十分深厚和强大的。如果在平等基础上进行合作，那是易于被接受的；如果被外国企业收购，就自然会产生一种抗拒和排斥。这就是民族感情的作用。但在更多情况下，现实经济利益的考虑要压倒民族感情。何况随着世界形势的变化，人们眼界的开阔，民族感情也会发展变化，其中往往掺杂的保守成分会逐渐淡化，代之以开放的、兼容的成分。

除民族感情因素之外，大公司的跨国合并，特别是关键部门的大公司的跨国合并，往往还涉及各自国家的经济政治利益，从而引起政府的关注。政府的关注和利害权衡，对跨国合并往往产生重要影响。例如，对德国戴姆勒公司与法国宇航—马特拉公司的合并，两国政府都极为关切，都要为本国获得较大利益而讨价还价。直到合并前，戴姆勒公司的管理人还表示，只要法国政府还拥有大的股份，他们就拒绝与法国宇航公司合并。法国政府也同样坚决要求继续对重大决定拥有控制权。最后在德法双方都作出了让步之后，才达成了协议。它们之所以最终还是走到了一起，一方面，它们感到欧洲的飞机制造和军火生产已远远落后于它们的美国竞争对手。美国军火商近几年来纷纷进行合并，大大增强了自己的竞争力，而欧洲人依然“沿着国境线画地为牢”。另一方面，科索沃战争给予欧洲军事思想以极大刺激，欧洲各国都觉得非有自己独立的力量不可。

美国政府对外国公司收购本国公司往往有更严格的限制。例如，德国电信公司决定于2000年收购美国语音传输公司，立即引起美国国会重视。因为德国电信公司是部分控制在德国政府手中的公司，美国国会唯恐它收购美国公司将增强它在美国的势力。

外国公司在亚洲的收购活动也遇到这类限制，在亚洲的大多数市场，对外国所有者拥有股份的数额是有限制的。国内公司拥有的优势始终要大一些。

大公司的跨国兼并所引起的文化冲突，也不同程度地普遍存在，轰动一时的戴姆勒—奔驰公司和克莱斯勒公司合并后，暴露出美德企业间的文化冲突，就是较典型的例子。据美国《商业周刊》记者以《一团糟的合并》为题所写的一篇报道说:克莱斯勒公司被兼并后，遇到了一些困难，该公司首席执行官吉姆·霍尔登拟订了一项扭转局势的计划，准备向戴姆勒—克莱斯勒公司设在德国斯图加特的总部提出，但从未得到机会。而他的德国老板于尔根·施伦普却以书面方式通知他，说他在担任克莱斯勒公司首席执行官一年来是如何一再达不到自己的盈利目标的。施伦普说:“我如坐针毡，必须当机立断。”霍尔登预感他要被“炒鱿鱼”了。1998年，当这两家大汽车公司宣布斥资360亿美元实现“同等地位者之间的合并”时，这场被称赞为“天作之合”的联姻被视为全球汽车强手联合的新典型。该公司的股票价格暴涨到3位数。但短暂的喜庆时光过后，这场合并却成了一场灾难，“它充满了大西洋两岸之间的文化冲突和种种问题”。克莱斯勒本来人才荟萃，但这些优秀人才却陆续离去，包括20世纪90年代初该公司鼎盛时的总裁，以及十多位高级经理，而留下的是混乱的业务和失控的成本。2000年，它出现巨额亏损，股票价格大幅下降，致使两家公司加起来的价值还不到戴姆勒—奔驰公司单独一家时的市值。面对这种严峻的局面，施伦普表示，决心“以德国方式”，使同克莱斯勒的结合产生效力。

上面这些案例说明，企业跨国并购会遇到更多阻碍和困难。民族感情、政府心态、文化冲突等都会产生一定影响，但通常是现实利益——企业的生存和发展，其实力的增强和利润的增加占据上风。

三、并购浪潮的消逝

企业并购浪潮并不会一直持续下去，经久不衰。历史的经验说明，每次企业并购高潮，多则七八年，少则三五年，浪潮达到顶点后，就逐渐消退。这次企业并购高潮如果从1995年起到2000年，已有5年之久。到2000年，其声势已开始减弱。到2001年，这次大规模并购已近尾声。为什么并购高潮不会无止境地持续下去，而终将告一段落呢？原因有三:

首先，企业兼并随着经济周期的涨落而起伏。历史上每次企业并购高潮都发生在经济高涨期，而高涨过去，衰退来临，并购高潮也就随之消逝。例如，1896年后的第一次企业兼并高潮，到1903年危机发生时即告结束；20世纪20年代下半期的兼并高潮，更因1929年末大危机的爆发而停止；60年代下半期的并购高潮，到70年代初随着资本主义经济陷入滞胀和危机也烟消云散；80年代下半期的并购高潮，到1990年发生衰退时也画上了句号。90年代下半期的并购高潮虽然无比强劲有力，声势浩大，但是到2000年下半年，由于美国经济周期性繁荣消逝，经济增长放慢。而到2001年3月，美国经济又陷入衰退，股市大幅动荡，世界经济也被拖入衰退的边缘。世界经济形势大变，繁华落尽，大企业感受到一股寒流袭来，好景不长，不得不把主要力量集中在如何整顿内务，裁减人员，提高效率，以求自保，无暇也无力再从事并购活动了。这次空前规模的企业并购高潮就此结束。

其次，每次并购高潮后，新公司总不免要进行改革、重组和调整，以巩固和扩大并购的成果，这需要一定时间，何况在并购高潮中，凡是有利的并购几乎都已完成。有的分析家说，导致这一现象发生的主要原因是，过去10年里，美国比较容易兼并的对象差不多都被兼并了。剩下的兼并对象已经不多了，而且都是比较难啃的“硬骨头”。^[10]

最后，对企业并购的制约还来自反垄断法。尽管当今美欧等国对大企业兼并都采取宽容甚至怂恿的态度，但也并没有完全放弃监督。“兼并越大，早晚会超出美国反托拉斯法所能容忍的限度。纽约兼并内幕研究公司的分析家瓦罗里说，工商技术领域的超级公司兼并案已经使反托拉斯部门的执法人感到不安。现在，各方都在测试反托拉斯法的上限到底在哪里。早晚总会有一个‘倒霉鬼’‘触及临界点’。”^[11]事实上，这类事件正在不断发生。例如，2001年初，美国司法部向法院起诉，要求阻止世界电信公司兼并斯普林特公司的案件。而2000年宣布的加拿大、瑞士和法国3家大制铝公司的合并交易则因欧盟反垄断当局的反对，于2001年4月告吹。

由于以上种种原因，到2000年，企业并购交易额虽然比1999年又有所增长，但增长不多，只有5.7%，与1999年的27.3%更远不能相比。而且这一增长是在上半年实现的，最后一季度所增无几。看来，这次企业并购狂潮已成强弩之末。

但是，并购高潮的消退，并不意味着并购完全停止。只要有可能，并有必要，并购就会发生。如当经济发生衰退时，正是为了摆脱衰退带来的困境，企业也会实行并购。如美国电脑业巨头惠普公司就是在2001年9月美国衰退时，宣布并购另一大电脑公司康柏公司，并购总价值250亿美元。惠普此举的动机，就是为了走出电脑市场的困境，首先是扩大服务和规模效益。2002年2月，日本全球数码巨人索尼又透露将把陷入经营窘境的爱华公司并购为自己的子公司；同年7月15日，辉瑞制药公司宣布，计划以530亿美元的股票收购法玛西亚公司，以巩固其全球第一大医药制造商的地位。但此时全球企业并购总规模已大大缩减，也不会再像高潮期间那么集中了。

第三节　企业并购的效果和影响

这次规模空前的企业并购高潮，到2000年下半年，势头开始减弱，已近结束。就整体来说，这次并购高潮，对世界各国企业的发展，特别是对国际垄断组织的发展，产生了显著效果，同时对各国经济和世界经济的进程有深远影响。

一、并购的成败

并购给企业带来怎样的效果，首先要看并购是否成功，在多大程度上是成功的。事实上，在这次并购浪潮中完成的数以万计的并购案，其结果千差万别，有的很成功，达到了预期目标，甚至超过了当初的预期；有的结果不十分成功，只能说差强人意；有的一时取得令人满意的成绩，不久就发现并购方与被并购方并不和谐、不匹配，业绩并不尽如人意；有的当时即遇到困难，后经努力，逐渐磨合，效果尚好；还有的从一开始就貌合神离，互相掣肘，并购来的是一个沉重的包袱，结果不得不散伙了事。有人把企业的兼并和收购比喻为联姻，这倒也恰当。在正式联姻之前，双方都在估量，这桩婚事是否适当。当双方都决定认可并互相结合之后，有的感到美满，有的则纠纷不断，最后不得不各奔东西。本来，企业兼并和合并，应是通过优势互补和资源更加有效的配置，使新企业产生更高的效率、更低的成本、更强的竞争力，否则，就不能算是圆满的。

还在这次并购热潮如火如荼地进行的时候，西方有的经济学家和管理专家，就跟踪进行调查研究，评估其成败，探究成败的原因，提出为使企业并购成功需要遵循的一些准则。他们各有自己的看法。例如，德国《商报》刊载德累斯顿科技大学教授阿明·特普费尔博士的一篇文章，题为《成功合并的12个原则》，这些“原则”，包括合并伙伴的“战略协调”，两个企业在产品、市场、战略和定位方面相互适应，以实现双赢。这里尤为重要的是“软”因素，即企业文化的可相处性和协调性，如“高度注意管理层”，这对双方联合后的发展至关重要。因此，在合并谈判的全过程，双方董事会都必须参与，所有重大决策也要在董事会层面上作出。合并过程中不允许有旁观者，企业的每一高层领导人都要承担合并过程中的一项具体任务。企业在合并过程中，必须搞清合并后新企业的前景和任务，以便使所有参加者和当事人，都明确个人行动的框架和目标导向。“完全透明的领导”也是这些原则之一，它能使高级领导直接获得信息，这关系到为共同目标而协同努力。最后一条原则是尽可能“争取更多的盈利和更大的增长”。因为每个合并和收购计划的真正目的是改善市场地位。这意味着，新企业必须更好地面向顾客和市场，尤其是确保两个合并企业的品牌和加强其品牌的地位。^[12]

企业并购成功的案例很多，前面提到的美国在线和时代—华纳两公司的合并，在当时是为人们所称道的公司成功合并的范例。美国在线（AOI）创立于1985年，是新兴网络产业的领头羊，现有注册用户1700万，遍布全球。时代—华纳是世界最大的媒体公司，拥有众多著名品牌。互联网公司与媒体公司本来就既互相竞争，又存在密切的互补关系。这两个公司的合并产生的超级媒体帝国，其营业额可达300亿美元。合并后的公司将拥有《时代》、《财富》、《人物》等著名期刊，CNN电视网，华纳兄弟电影公司，HBO电视频道，卡通网络，华纳音乐集团，《娱乐周刊》杂志等著名媒体品牌以及美国在线、网景、ICQ信息通讯、数字都市等著名网络品牌，其实力之强可想而知。两公司的合并，优势互补效应明显；合并后，美国在线用户将享受到时代—华纳丰富的媒体及娱乐资源，时代—华纳也将借助美国在线庞大的用户群扩大自己的市场份额。^[13]

公司合并的失败案例也并不少见。有人认为，合并后的公司给股东们带来的收益必须超过两家公司分别经营时的收益。但英国《金融时报》的一篇题为《匆匆结婚》的文章披露，对许多合并公司进行的调查研究都引向同一种结论:在大部分并购活动中，往往只有被收购公司的股东们得到好处，而收购公司的股东利益都受到损害。又据美国报刊披露，美国默瑟管理咨询公司对300多次企业联合（每次联合的价值都在5亿美元以上）进行了调查，结论是其中约2/3以失败告终，即使是那些特大收购交易，也有1/3受挫。麦金西咨询公司对公司的联合也作了一次大规模调查，结果同样发人深省:联合10年之后，只有近1/4的公司重新赚回了联合及与此有关的费用。德国《经济周刊》也载文指出:全球所有合并中有一半是失败的，其中大多是因为企业文化和民族文化无法融合。除此之外，并购不尽如人意或完全失败也是因为实施工作不好。尽管大跨国公司的领导者多是精明过人，而绝非平庸之辈，但他们在企业并购高潮冲击下，也往往会头脑发热，草率行事。何况企业并购所涉及的问题是多方面的，要考虑得十分周密、全面、适当，也并非易事。

问题之一，是企业文化问题。据调查，并购不成功，约有一半是高级经理层未能考虑到收购公司在文化背景上的差异。公司文化的融合需要较长时间，但大部分并购活动是根据“让我们增加收入吧”这种想法进行的。即使双方不发生公开冲突，双方文化的融合也需要一定时间。由于企业文化相异，隔阂难以消除而产生困难的实例，前面已列举过一些，这里不再赘述。

问题之二，是组织机构的兼容问题。如果能做到，双方业务就可以互补，也就有可能节约成本，增加收入；反之，则适得其反。组织机构的兼容与上述企业文化的融合虽然是两回事，但它们之间有密切的关系。这两方面都能做到兼容，并购就会成功；否则，没有不失败的。一个明显的例子是德国宝马汽车公司于1994年以20亿马克兼并了英国罗弗汽车公司，后者是一家老牌企业，长期严重亏损。当时宝马公司认为，它可以对罗弗进行改造，使之焕然一新，从而增强自己的实力。但是5年来，宝马共向罗弗投资150亿马克进行改造，却不仅未见成效，反而拖累了宝马，使之从几十年来一直赢利转为出现亏损。1999年，宝马总公司因罗弗车而亏损49亿马克，究其原因，是罗弗车价格过高，没有竞争力，销路不畅。到2000年，宝马终于下决心与罗弗分手，甩掉这个包袱。这个例子向人们提供的启示是，在选择并购对象时，必须知己知彼，既要对被并购对象有充分的估计，又要对自己改造对方的能力有恰当的估计，这既涉及两者文化的差异，也涉及双方是否能兼容等各方面，而不能只是出于一相情愿。

此外，还有人事问题。合并不成功，有可能是因为合并之前，并没有明确决定以哪一方的经营方式为主。有人认为，“地位平等的公司的合并可能有危险，因为以哪一个公司为主这一点并不明确”。^[14]这样，合并后的公司，必将因争夺主导权而发生矛盾和争端，严重影响新公司的正常运作。例如，波音与麦道公司的合并就曾遇到过这种困难。这两家公司的合并本来是为了增加营业额，降低生产成本，但它们没想到合并同时也带来诸多管理问题和个人权位之争。由于缺乏一个权威的规章和团结的领导集体，企业领导层成员整天想的是如何对抗而不是如何合作。他们之间关于谁在什么事情上指挥谁的争吵无止无休，员工人心涣散，合并后的公司一度出现历史上最惨重的亏损。所幸这种混乱局面很快得到克服。

并购失败还有一个原因，即盲目追求大型化。有些人一味相信“市场青睐大公司”，“大就是美”，这样一种观念在一些大公司的经理人员的头脑中甚至根深蒂固。在市场竞争的压力下，更使一些人热衷通过并购，实现规模第一的目标。但是，这种对大型化的狂热崇拜，并不一定会给公司或它们的客户带来预期的好处，特别是当一些公司为了追求扩大规模，又走上了混合兼并的老路，忘记了轻率地涉足陌生行业是很危险的。一项调查表明，收购陌生行业企业的成功率只有38%，收购从事陌生业务的大企业的成功率只有14%。而收购小型和熟悉的业务则容易成功。因此，并购要“买你所熟识的”。

1998年“世界通信公司”吞并其竞争对手美国微波通信公司，就是由于贪大贪多而遭致失败的典型案例。当时，“世界通信公司”兴旺发达，被认为前途无限。该公司的首席执行官司伯尼·埃伯斯曾豪情满怀，他甚至宣布还要斥资1150亿美元，大胆地收购长途业务的竞争对手斯普林特公司。但此后，该公司的业绩每况愈下，公司市场价值大跌，致使公司总资本从1999年的1500亿美元下跌到2000年末只剩下500亿美元了。这是什么原因？原来由于竞争激烈，电信服务价格大跌，世界各大电信公司几乎都遭到严重损失，而“世界通信公司”恰恰是在这种时候并购美国微波通信公司的。英国《经济学家》周刊登载题为《当大的不再就是美的时候》的评论文章说:“这些电信业大公司所一直笃信不疑的是，庞大的规模和纵向的整合将在打击精明挑战者方面占有至关重要的优势。它们都以为，单单规模就会帮助它们在技术变迁方面起决定性作用。”但是，这些公司的市场价值却一落千丈。(www.chuimin.cn)

二、效果和影响

企业并购是企业进行直接投资的一种方式。跨国并购，则是对外直接投资的重要方式。对外直接投资的另一方式，是在国外新建企业。相比之下，这两种方式至少有以下两个不同之处:一是进行跨国并购意味着被并购企业的所有权从本国转移到外国人手中，而实际上，资产额并没有增加；而新建投资则代表着资本存量和生产能力的增加。二是新建企业要困难得多，因为这要从头做起，购买土地，建设厂房，安置机器设备，招募所需职员和工人，组织生产，这一切都必须获得东道国的许可，并办理相应手续。而并购他国企业，则这一切麻烦都不会有，只要双方商谈成功，经过政府批准就会得手。不仅如此，而且现有企业，与新建企业不同，它在当地有一定基础，通常有它的市场关系，有专业技术和产品品牌，有经营管理诀窍，通过并购，这一切都可获得。只要并购成功，可收立竿见影之效。

并购无论对企业本身，或对被并购企业的国家甚至对世界经济都会产生相当的影响。

1.对于实行并购的跨国公司的影响

——它们的规模更大了，实力更强了，垄断性也更强了。通过这次全球企业大规模并购，有些原来已经十分强大的跨国公司实力更加强大，成为过去未曾有过的超级国际垄断组织，即人们所说的“巨无霸”。从而使国际垄断进入了一个新阶段。

——这种巨型跨国公司遍及各个产业部门，特别是信息技术、生物技术、航空航天技术等高新技术部门，更处于这次企业兼并高潮的浪尖上，声势特别强大。这些部门的大跨国公司的地位跳跃式上升，使这些高新技术大跨国公司在全球经济中占有主导地位。

——由于这次企业兼并浪潮的一个重要特点，是跨国并购占有突出地位。其结果，大跨国公司的生产资本国际化程度大大提高。

——大跨国公司完成并购之后，通常都要进行内部改组和体制改革，以提高效率、降低成本。这就是为什么在企业并购高潮进行的同时，企业管理创新也形成高潮。通过企业管理创新，企业的面貌发生了和正在发生巨大变化，成为与传统企业大不相同的新型企业。企业管理的模式在创新的同时也面临更新的挑战。并购成为这场企业管理体制变革的契机。但是，企业管理体制的改革和管理模式的变化，也必然要付出一定代价，这种代价主要落在职工头上。新企业通常都利用重新组合的时机，大量减员。

2.对被并购企业和东道国经济的影响

企业并购，对被并购企业和东道国经济，当然也会有程度不同的影响。一般来说，并购作为一种外国直接投资方式，只是将东道国资产的所有权从本国人转到外国人手中，它并不能增加当地的生产能力，也不会为东道国增加更多的就业和税收，更不会促使当地经济多样化。不仅如此，外国跨国公司并购东道国企业后，就会增强其与本地企业的竞争力。因此，东道国往往对本国企业被并购抱保留或疑虑态度，而对新建投资则抱更欢迎的态度，并给予一些特殊的鼓励。

但这只是并购给东道国带来的一方面的影响。除此之外，并购对东道国也产生另一方面的影响:

——被并购的企业往往是业绩不佳、运转不良的企业，它们即使不被并购，也难以维持，被并购则不仅可以得到一笔资金，而且也不失为使企业避免破产的一条出路。

——并购也能为东道国带来新的技术、生产管理和经销技能，从这方面来说，并购投资与新建投资并没有什么不同。

——当地企业被并购后，就成为拥有强大竞争力优势的大跨国公司系统的组成部分，这对促进当地经济的对外开放会有积极作用。对当地众多企业，虽然会增强竞争性，但这也并不一定就是坏事。^[15]

以上两方面的影响，对东道国，特别是发展中国家的东道国，都是十分重要的。

3.企业并购对世界经济的影响

——这次企业并购高潮是在以信息技术为中心的高科技迅猛发展、传统的工业经济转变为知识经济的背景下发生的。通过企业大并购，高科技领域的巨型跨国公司更加强大，它们将更加有力地推动信息技术产业和其他高科技产业的加速发展，而那些传统产业不但将有所收缩，同时，也加速进行技术改造，广泛采用高新技术。企业的大并购促进世界经济结构的普遍调整和升级，促进知识经济在世界更多国家和地区发展。

——这次企业并购高潮是在经济全球化趋势不断加强的条件下发生的，通过大企业在全球范围的并购而产生的规模更大、国际化程度更高的超级跨国企业将成为经济全球化的更加有力的推动者。经济全球化的进展，在世界各国和各地区，本来就是不平衡的，这次企业并购活动虽然遍及世界各地，但同样是不平衡的。美国和欧洲是这次浪潮的中心，它们的大跨国公司通过相互并购，大规模进入对方市场，从而促进了这些国家经济技术的发展，它们在全球经济中的地位也得以进一步加强。而发展中国家则处于边缘地位。其结果必然是世界经济的不平衡加剧，南北差距进一步扩大。

——巨型跨国公司进入发达国家和发展中国家，给它们带来的机遇和挑战不能等量齐观。对发展中国家来说，大跨国公司在本国势力的增强，对东道国经济的发展、产业结构的调整有促进作用，同时也会使东道国经济对发达国家的依附性增加。这种情况已经引起一些发展中国家政府的高度关注。联合国《2000年世界投资发展报告》援引马来西亚总理马哈蒂尔在第十届联合国贸发会议上致辞中的一段话:“兼并和收购……使大公司更大，许多这类大公司的财力已比一个中等国家还更强大。当我们欢迎它们与当地公司合作时，我们担心如果它们被允许无条件地进入我们的国家，它们会吞掉我们整个经济。”^[16]该报告评论说:这种担心的理由是并购代表着所有权从本国转移到外国人手中，转移越多，资源流到外国去的也越多，本国企业非本国化程度、就业减少程度、技术资产减少程度、本国企业被排挤的程度、市场集中及竞争加剧的程度也都越大。对跨国并购最普遍的担心，也许还在于它们对国内竞争的影响，许多公司的巨大规模，以及它们在全球市场上的巨大份额，导致对愈益增强的国际垄断和市场权势的恐惧。因此，政府实行有效的竞争政策是重要的。已有不少国家采取了或正准备采取竞争手段。无论如何，这种政策手段，随着一个全球市场的形成导致产业在全球规模上的整合是越来越重要了。^[17]

——这次企业并购高潮，是在经济周期繁荣阶段特别是美国经济的持续快速增长阶段发生的。美国经济的快速增长，使它的大跨国公司获得了空前有利的对外扩张时机，促使它们率先在国内和全球范围发动并购攻势，引发了欧洲以及其他国家企业投身到这场全球企业并购浪潮中来。而企业并购浪潮的高涨，又对经济加速增长，以致对经济“过热”起了推波助澜的作用，从而为一场经济衰退的来临准备条件。特别是信息技术产业既是企业并购的重点部门，也是投资过度、产品过剩最严重的部门，从而成了最先陷入衰退的部门。而美国经济的放慢和发生衰退，又把世界经济拖入衰退边缘。企业并购潮与经济周期二者之间的内在关系，有待深入研究。但至少可以指出两点:一是企业大购并主要是通过股市融资，并购高潮是把股市推向巅峰的重要因素之一，此时，股市不免出现泡沫，特别是技术类股票，泡沫更是明显。这种情势不可能长期持续下去，泡沫终将破灭，经济繁荣也就随之消逝。二是企业大规模并购，往往促使生产能力加速膨胀，以致超过市场需求，到一定程度就必须进行强制性调整。以上两种现象，在这次美国经济衰退中都表现得十分明显。

第四节　组建战略联盟

20世纪80年代下半期以来，大跨国公司为了增强自己的实力，除了实行并购之外，还采取组建战略联盟（Strategy Alliances）的方式。20世纪90年代下半期，与并购高潮涌起的同时，战略联盟也广泛发展起来。战略联盟是当代国际垄断组织在新的历史条件下建立的新型同盟。

一、战略联盟的发展——形式和内容

美国的《福布斯》双周刊曾于2001年5月刊登一篇题为《战略联盟横扫美国商界》的文章。文章先是举出两个当年发生的实例:一个是当年2月可口可乐公司承认，它在非汽水饮料方面销售业绩不佳，因此，决定将大多数这类饮料的生产并入与宝洁公司合办的一家新企业。与此同时，宝洁公司也承认，它在快餐和饮料销售方面业绩欠佳，决定把公司生产薯片和Suny Delight饮料的部门并入这家新企业。这样，两大公司合作，组建了一个新企业，把各自经营不良的产品，让这家新企业去生产。另一个例子是在此事发生两个月后，瑞典的爱立信公司因其手机生产几近垮台，求助于日本的跨国公司索尼公司，它们联手共建了一家生产和销售无线手机的合资公司。

该文在举出以上两个例子之后说:“这也就是本世纪内，横扫美国企业界的最有力的趋势:战略联盟风靡一时。”据该文援引汤姆森金融公司的数字，1996年，美国公司共组成了5200个新的战略联盟，而到2000年，这一数字几乎增加了一倍。该文又援引Accenture咨询公司的估计，从1996～1999年，收入至少为20亿美元的美国公司平均组成了138个战略联盟。该文一再强调对公司的战略联盟应予以重视，并指出:“虽然兼并和收购占据了新闻报道的头版头条，但公司合作和其他战略联盟同样数不胜数。”该文还援引一位企业家的话说:“兼并和收购是一种流血运动，但战略联盟对公司发展更为重要。”^[18]

所谓战略联盟，是指世界大跨国公司发展中出现的一种股权或非股权合作形式。这种合作形式的特点，是互相协调，而不是控制。我国有的学者对战略联盟作了这样的概括性说明:“战略联盟是一种组织安排，同时，也是一种经营策略。……在组织安排上，它具有不同的组织形式，如合资、合作、联合研究开发、供应商合约、交互许可等。……作为一种经营策略则是企业之间经过合作而朝向长期的竞争优势的获取。因此，简单地说，企业之间出于战略目的而进行的合作就是战略联盟。”^[19]

这种新型的企业合作形式，自从第二次世界大战后即已出现。从那时到现在，其合作方式、合作重点、所追求的目的等都经历了一个变化过程。20世纪六七十年代多采取合资企业的方式，而且大多数在制造业；以后这种合资企业数量增多，领域也不断扩大，从制造业扩大到服务业，如金融服务、广告等，又从传统产业扩大到新兴产业，如航天、通信、制药等行业。20世纪80年代早期，一年中所成立的合资企业数量就比过去15～20年的还要多。^[20]

建立合资企业，要求双方各以一部分资金入股，这就是股权合作。除此之外，还有以知识产权（专利、品牌、商标等）、管理能力、经销网络等无形资产与其他企业合作，这种企业称为合作企业。建立合资企业和合作企业，其重要目的是使跨国公司进入他国较易被接受，减少东道国的疑虑，减少因东道国实行国有化或“本地化”或其他变故带来的风险。特别是在发展中国家，这一点更为重要。此外，也是为了易于了解当地的情况，便于与当地政府、企业相沟通，便于进入当地市场。20世纪80年代以前，跨国公司在国外建立合资企业或合作企业，主要是着眼于开拓和占领那里的市场，扩大经营的地域范围。当时，具备技术的厂商，大多不愿与其他企业合作，这主要是为了独享先进技术优势，担心技术秘密会“溢出”。但20世纪80年代以后，高新技术蓬勃发展，技术合作广泛发展，尤其是欧美企业之间的合作以及共同研究开发发展迅速。

总之，跨国公司与国外企业的合作经历了明显的变化过程，其目的从以进入他国市场为主，到以技术创新和开发新产品为主，对象从以发展中国家企业为主到以发达国家企业为主。因此，有人把变化前的那种合资企业和合作企业，不看作是战略联盟，或只看作是其初级形式。

对于战略联盟，国外学者进行了广泛研究，对其性质、特点、目的和动机等，提出了许多独到的见解，成为对外直接投资理论、跨国公司理论和企业管理学的新内容，值得我们借鉴。关于组建战略联盟的原因，特别是20世纪80年代后期以来，跨国公司为什么如此热衷于建立战略联盟，而且多以建立技术联盟为重点，他们从不同角度，提出了种种说法，归纳起来，大致如下:

（1）技术进步。20世纪80年代中期以来，高科技迅猛发展，高科技创新需要大量人力、物力、资金投入，其研究开发，往往不是一个公司的力量所能及；高科技的应用，也往往是为了达到多种目的，而不是单一的目的；许多高科技的有效利用，往往要求与其他技术相合。高科技的这些特点，决定其开发和有效应用，都要求企业相互合作，结成技术战略联盟，以获取更大的技术优势。

（2）世界形势的变化。20世纪80年代中期以来，经济全球化加快发展，进入20世纪90年代，冷战结束，各国都把更大的力量集中于经济发展，为此，加快了改革步伐，并大力发展外向型经济，对外国企业敞开大门，推进国际经济合作。这为跨国公司的发展和它们与国外企业广泛建立战略联盟提供了有利条件。

（3）企业组织管理的变革。过去的企业，在内部实行垂直的金字塔式的组织模式，对外虽也与其他企业建立联系，但倾向于把经营活动的全过程集中在自己手中；现在，金字塔式的垂直管理方式，已逐步为横向协调方式所取代。对外，则把其活动链条的各个环节尽可能地交由其他企业来分担，新的供应制和承包制，广泛流行，这样就形成了以大公司为核心、众多企业参加的合作网络。

（4）分工的细化和加深。一般垄断组织的分工和资源配置，基本上是在企业外部进行的，而大跨国公司内部的分工和资源配置却发展起来。这是由公司有计划、有目的地进行的，是对市场作用的一个重要的补充，这就可能会形成公司的内部化优势，给公司带来更大的效益。但无论公司规模有多大，其内部分工合作配置也是有限度的。到20世纪80年代以后，这种分工和资源配置又有了新的发展，即由公司内部扩展到公司之间，有关公司通过更细的分工和密切合作，可在一定程度上突破公司内部分工和资源配置的局限性，从而更大地提高生产率和降低成本，获取更大的利益。

（5）大跨国公司为了自身的加强和发展，固然可以采取并购方式，但由于种种主客观条件的限制，它并不能随心所欲地并购任何企业，也不必要并购任何企业，而是只看中其他企业的某种优势，认为利用这种优势的最好办法是与其组建战略联盟。

从以上各方面原因看，20世纪80年代后期以来，大跨国公司组建战略联盟，成为一种潮流，并非偶然，而是企业发展的一种必然趋势。

由上可知，战略联盟是企业之间合作的高级形态。采取这种合作方式，可为企业带来多方面的好处，如分担研究与开发成本，获得补充的技术能力，更充分地利用人力资源，实现规模经济，扩大经营范围，克服进入新市场的障碍，合作双方互相学习，提高竞争力等。总之，通过组建战略联盟，企业有可能从中获取更多的价值和更大的优势，而且这种利益，不是短暂的、局部的，而是具有战略意义的。当然，利益的获得，不是单方面的，而是加入联盟的企业都能分享，如果不是这样，就不可能建立战略联盟。

组建战略联盟也要付出一定代价。如企业的新科技成果不再能独家占有，原有的科技专长和其他优势都有可能因“溢出效应”而削弱，企业在核心产业上的优势也有可能受到影响。但如果双方通过互相协调，密切合作，则通过建立战略联盟所能获得的附加利益，会大大超过可能遭到的损失和所需付出的成本。

二、组建战略联盟的若干实例

前面说明了近些年来大公司积极组建战略联盟的原因。但每一战略联盟的组建，其具体目的和形式都依参与双方的意愿和要求而有所不同。有的公司组建战略联盟，其目的重点在于发展新技术、开发新产品；有的在于开拓新市场；有的在于建立产品的共同技术标准、共享信息；还有的是为了摆脱在某方面的困境，等等。为达到这些目的而采取的形式，也是多种多样，包括互相参股，共同组建新企业，共同进行研究和开发，共建网站，等等。虽然组建战略联盟的目的和形式多种多样，但由于当今时代，占有科技优势是企业发展和强大的关键，因此，组建战略联盟离不开技术开发，或者说，多数联盟都以技术创新作为核心，从而都带有技术联盟的特色。下面从近年来发达国家若干制造业和服务业部门大公司组建的战略联盟中，选择一些典型案例进行分析。

——汽车制造业。美国通用汽车公司和日本铃木汽车公司的合作已有17年之久，1998年9月又宣布建立战略联盟，双方利用铃木在微型和小型轿车以及通用在大型轿车的设计和生产上的专长，实行优势互补，协议规定通用汽车公司在铃木汽车公司的股份由3.3%提高到10%。

韩国汽车工业的“龙头老大”现代汽车公司，在当前的激烈竞争和企业并购狂潮中，感受到巨大的压力，难以招架。为了站稳脚跟，决定与德国的戴姆勒—克莱斯勒公司达成“战略合作”协议，按照这一协议，后者出资43亿美元购买前者10%的股份。同时，现代公司将它的中大型汽车生产部门分离出来，由两家公司出资50%，成立一家合作法人共同经营。这一战略联盟的建立，对现代公司来说，是它谋求新发展的途径；而对戴姆勒—克莱斯勒公司来说，则是它进军亚洲市场的好机会。

与此同时，2000年3月，戴姆勒—克莱斯勒公司宣布与日本三菱公司实行合作。前者将持有后者34%的股份。这一联盟的建立，使两家汽车销量大为增加。戴姆勒—克莱斯勒希望通过合作提高它在亚洲的地位；而三菱公司则希望获得在亚洲以外发展的机会。它们还将在开发新型发动机和环境技术方面实行合作。

2000年初，日本丰田汽车公司同通用汽车公司和德国大众汽车公司就统一汽车和零部件设计与开发系统达成了基本协议。过去这3家公司都利用电子计算机化的设计开发系统进行汽车和零部件的设计和开发，但因系统各不相同，有关数据难以交换。通过这次合作，它们统一了零部件规格，从而消除了这一障碍，加速了设计进程，同时大大降低了成本，被认为是日美欧最大汽车厂家事实上的“三强联合”。

上面的案例，都以技术合作为中心内容。目前汽车业技术合作的重要方面，是联手开发环保型汽车。《经济参考报》的一则报道说:据欧洲汽车业联盟的调查，世界上著名的车商近几年开发的环保型汽车，几乎全部是通过合作研制成功的。德国大众、宝马以及戴姆勒—克莱斯勒1998年以来推出的三大门类（小汽车、面包车和工程用车）9种型号的环保车，其关键的新型发动机全部是通过跨国合作方式研制的。日本丰田汽车公司与美国通用汽车公司已达成协议，共同开发低公害汽油发动机汽车和燃料电池汽车。它们的有关技术交流项目多达15项，双方在2000年实现燃料电池汽车的商业化生产。

——电信业公司建立联盟，更是把通过技术合作、开发新产品作为首要任务。例如，全球移动通信业巨头之一的爱立信公司与消费电子产品巨头之一的索尼公司于2001年4月签署了谅解备忘录，把双方的全球移动电话业务合并起来，成立一家新的合资公司，取双方之所长，共同发展新型手机。在这个新公司中，双方各占相同的股份，新公司负责产品的研究、设计、开发、营销和客户服务。该公司计划推出的新品牌手机将融合爱立信在智能手机、“蓝牙”技术方面的独特优势和索尼在音像、视像、游戏等方面的专长。这两家公司对新手机的前景极为乐观，并信心十足地认为，它们建立的合资公司将在世界电信业向移动互联网迈进的发展中处于独一无二的领先地位。国外称其为未来手机市场的“梦幻组合”。

——飞机制造企业建立联盟，开发新产品的例子之一是波音与通用电气公司联合推出两种航程更远的新型777飞机，即777—200x和777—300x。这两种新型飞机都将选用通用电气公司生产的GE90发动机。据说，这种新型飞机将极好地满足航空公司的需求，提供更多的点到点航班，开辟新航线。

——化学工业。德国的拜耳化学集团公司与美国的“Lyon-dell”化学公司计划合资组建一新企业，生产聚氨酯类化工材料。该合资企业总投资为5亿欧元，双方各出资50%。这一计划实现后，拜耳公司将成为世界上最大的聚氨酯类原料供应商。

——制药业。一种新药品的研究和开发需要相当长的时间和耗费大量资金，而且风险很大。任何大公司也不可能独自开发治疗所有病症的各种药品，而一些独立的中小企业掌握着某种特殊药品的技术。公司为了发展，只有走结盟的道路。它们认为，建立对外合作是降低风险和弥补本身技术力量不足的捷径。一旦失败，可以结束合作，不会发生什么冲突。法德阿旺蒂公司与Millennium公司于2000年6月结成联盟，其内容之一是为了提高药品的特效和降低其毒副作用，提高研究成功率。

上面是制造业一些部门组建战略联盟的实例。组建战略联盟，在服务业同样也成为潮流。服务业的战略联盟，多是为了改善服务，扩大服务领域，增加服务内容。下面列举一些这方面的实例。

——航空业。航空业是竞争十分激烈的行业，但它们之间，特别是不同国家的航空公司之间，又难以实现兼并，为了保有已有市场，进而扩大地盘，就走上了建立联盟的道路。早在1997年5月，德国汉莎航空公司、美国联合航空公司、瑞典斯堪的纳维亚航空公司、加拿大航空公司和泰国航空公司就签署了结成联盟的有关协议。这个联盟的名字叫“星航联盟”，是世界上最大的航空公司联盟。据这些航空公司的老板们称，星航联盟将为其成员在当今全球化的竞争中谋求更大的航空市场作出贡献，使乘客在全球范围内的旅行更加迅速、方便、舒适。星航联盟将提供统一的服务，协调飞行计划、市场和销售，简化购票手续及进一步改进机上服务等。除此之外，世界上还有其他3家比较大的航空公司结盟，它们分别是法国航空公司、荷兰KIM航空公司和瑞士航空公司与各自的伙伴航空公司所结成的联盟。还有一些大航空公司也在计划谈判建立联盟。2000年，美国德尔塔航空公司和法国航空公司宣布它们之间实行协作，过了一年，到2001年6月，联盟扩大，墨西哥国营航空公司和大韩航空公司加入了这一联盟。据它们发表的公告说，该联盟将为旅客提供更多到达目的地的选择，该联盟的建立将改变航空公司联盟的竞争形势。同年，意大利航空公司、荷兰航空公司和美国西北航空公司组建的名为“翼联盟”的航空联盟启动，新联盟除实行代码共享外，还将制订共同的运营计划。

——综合商业。全球最大的百货公司沃尔玛公司于2001年3月宣布将与亚马逊网上销售公司组建战略联盟。据说，亚马逊公司将负责沃尔玛公司的网上战略，作为回报，公司将允许亚马逊公司在自己经营的百货商店中占有一席之位。双方将共享销售收入。

——媒体业。如2000年11月，美国第二大报业出版商（拥有32家日报），与第三大报业公司论坛报业公司（拥有11家日报、22家电台和4家广播电台）宣布成立合资企业，把前者的在线文字传送机构News Com与后者的在线图片传送机构Press Link合并在一起，目的是在数字内容管理和销售方面成为全世界首屈一指的机构。

法国媒体和公用事业公司维旺迪和世界上最大的移动电话集团沃达丰于2000年1月宣布，双方各出资50%创建一个新的因特网企业。这个新公司将使人们能够通过电视、个人电脑、移动和固定电话以及个人资料查询系统快速进入因特网，这是旨在利用迅速扩展的电子商务市场的一项重大举措。据说，通过把两公司的客户集中起来，这个新企业的客户将立即达到7000万，不久就会达到1亿。他们说，“这个网站将使我们比美国的雅虎还要强大”。

世界上历史最长和规模最大的新闻机构美联社与一家成立不久的网上新闻机构CNET公司达成一项合作协议，美联社将从CNET公司新闻网站上选择每天的科技新闻，以补充它本身的商务和科技报道。CNET公司新闻网站的新闻将发布给美联社报业和广播成员。这个多媒体网站与美联社300多个成员新闻网站连接。CNFT公司将在它的新闻网站上采用经过选择的美联社一般新闻。

——当今企业间合作的一个重要方式，是共建电子交易平台。因特网的飞速发展和它在信息传递方面的特殊功能，一方面加剧了企业之间的明争暗斗，另一方面也为它们之间的合作提供了前所未有的手段和空间。利用因特网开展电子商务，是当今大企业合作的重要形式，已在各部门普遍发展起来。例如，东芝、日本电气、富士通、日立制作所和三菱电气五大半导体生产厂家将共同出资，开设共同网址（暂定名为“半导体走廊”），该网站将以亚洲为中心，呼吁国内外有关企业（半导体原材料和零部件的制造公司、家电和个人计算机的成品生产厂家和软件公司）参加，以建成世界最大的半导体综合网址，并打算通过利用网络进行半导体交易和制定业界标准，确保日本企业的主导权。2000年7月，由美国、日本、德国、荷兰、澳大利亚、新西兰、新加坡等13家主要航空公司宣布，将建立一个电子商务网，通过因特网向航空公司提供客机部件、发动机、仪器设备、维修服务和多种货物。该网将是目前航空业最大的B2B网，预计年交易额可达4500亿美元。

世界上最大的两家汽车公司通用汽车公司和福特汽车公司分别与网络公司达成协议，互相结盟。通用汽车公司打算利用这一联盟让美国在线公司的2000万客户在网上购买通用汽车公司的汽车。而福特汽车公司则宣布，它将与雅虎公司结盟，为其汽车用户提供网上服务。福特汽车公司总裁兼首席执行官司杰克·纳赛尔说:“世界正在走向网络。我们希望确保我们能够在网上见到我们的客户，并在虚拟世界和真实世界上满足他们的需求。”就网络公司而言，签署这些协议是它们获得宣传它们自己并接受新客户的新途径。

2001年，欧洲、美国和亚洲国家化学工业巨头共同建立一个从事化学工业产品在网上交易的电子平台。这些公司包括ATOFINA、巴斯夫、拜尔、陶氏、杜邦、三菱等知名化工企业，估计未来这些世界化学工业巨头在此平台上进行企业对企业的电子交易额将达到4000亿欧元。

三、战略联盟的特点

由大跨国公司建立的战略联盟有一系列特点，这些特点，可以从组建战略联盟与企业并购的比较中，以及当今的战略联盟与历史上的资本家同盟的比较中看出来。

跨国公司建立“战略联盟”与它们进行兼并和合并，都是在经济全球化的信息网络化不断加强的条件下，对全球市场竞争激化作出的反应，都是与扩大和加强自己的优势，增进自己的市场份额，巩固和提高自己的实力地位分不开的。

但是，跨国公司的并购与建立战略联盟是两种不同方式，二者各有不同的特点:

（1）并购意味着资产所有权的转移，被并购的企业丧失了资产所有权，因而丧失了独立性；实行并购的公司把被并购企业的产权收归己有，从而增加了资产额，扩大了公司规模。但战略联盟与此不同，公司结成联盟是各以部分资金或其他资源进行合作，产权通常并不发生转移，或只有部分产权发生转移，双方仍都保有独立性，实行资源优势互补，各方都从中获益。

（2）实行并购特别是跨国兼并，固然能大大有助于跨国公司进入他国市场，提高其生产国际化程度，但与此同时，也往往会因民族主义情绪和社会文化的不同而遇到阻碍和麻烦。战略联盟则没有或少有这样的问题，因为结成联盟的双方是以基本上平等的地位，出于互利的愿望行事的，不是一方“吃”掉另一方。因此，战略联盟不会引起民族情绪的抵触，也不会因民族文化的不同而发生摩擦；相反，结盟的双方倒是可以互相借鉴，互相学习，取长补短，培育新的企业文化。

（3）并购通常是企业一对一较量的结果，处于劣势的一方万般无奈，只好放弃斗争，结束自己的独立存在。当然，有些情况是两个公司都出于自愿，结合起来，以对付更强大的“第三者”。总之，这种斗争是激烈的，但方式是简单的。而公司结成战略联盟，则是通过互相协商，这里没有多少火药味，可谓是“兵不血刃”。联盟的内容多样，领域宽广，方式也更加灵活，参与者多是两个公司，但有时也有多个公司共同参与。其规模可大可小，范围可宽可窄。联盟的存在，可以是有一定期限的，但更多的是为了达到长期的战略目标，并非权宜之计。

（4）并购是你死我活的斗争的结果，但并购完成以后，获胜的公司并不是万事大吉，它们通常要进行组织机构、资源配置、经营方式、管理体制、人事安排等方面的改组，这往往更加困难。有些公司并购后的工作进行得成功而增强了实力，提高了效率，业务更上一层楼，有的则达不到预期的结果，有的则以失败而告终。联盟则不然，由于双方事先经过协商，有明确的特定目的和发展方向，多会获得预期的成效，即使遇到困难和问题，双方也可以再协商，如果协商不成，顶多是分道扬镳，不会有多大的损失。因此，战略联盟的成功率比较高，德国《经济周刊》援引麦肯锡公司的一项调查，证实这一推断。该公司观察了在1996～1998年间缔结的633个战略联盟的情况，根据“创造还是毁灭股票牌价”的标准，战略联盟的成功比率显然高于合并。从全球来看，只1/2的合并与收购计划获得成功，但战略联盟成功的比率却是53%，特别是在跨行业联合上，联盟是更为锐利的武器:合并中有40%创造股票价值，而联盟中有54%是创造股票价值的。

（5）公司的并购特别是巨型公司之间的兼并，因交易额巨大，其结果会导致超巨型公司的产生，因而大大提高了生产集中程度，增强了其垄断性，改变了所在产业乃至整个世界生产的格局，影响深远。对企业的发展来说，这是一次质的飞跃。但战略联盟的组建，通常并不像大规模兼并那样轰动一时，令人震惊。多数联盟的建立是悄悄地进行的。它们的规模或投入的资金，也远不能与那些大并购相比。但日益普遍的战略联盟，可能是预示着公司以及公司之间关系发展的新方向，可能是公司未来发展的一个步骤。未来的公司，不一定全力追求规模的扩大，而在于在某些方面，首选是技术方面，与其他公司进行全方位、多层次的合作，培育和加强自己的优势。

由于战略联盟有以上各种特点和优点，因此，近些年来，企业合作的这种形式获得了广泛的发展。但这并不是说，战略联盟可以取代并购，二者之间的关系，并不是完全对立的。事实上也正是如此，在20世纪90年代下半期，新一轮并购高潮涌起时，战略联盟也遍地开花。今后，战略联盟必将有更大发展，但并购也绝不会就此销声匿迹。因为即使是建立联盟，也要求公司具有真正的实力和一定的优势，而大跨国公司的实力和优势的增强，最重要的途径还是进行并购。展望未来，战略联盟可能有更广泛的发展。美国戈德曼·萨杰斯国际公司副董事长罗伯特·霍伯茨对这两种方式的前景进行了展望，对它们之间的关系，进行了一些分析。他说:“轰轰烈烈的20世纪90年代过去了。但是，在21世纪的头几年里，全球经济的变革速度将会更快。经过改造的工商企业和工商模式超越了旧的模式之后，又将面临新的竞争性挑战。并购和联盟的持续高潮将为这场变革提供主要动力。”“对大型跨国公司业务来说，并购后的融合是进一步的难题。对一些公司来说，并购的一种替代选择很流行，建立网络，从而使公司之间在必要的时候得以形成新的联合和联盟。”^[21]

大企业在激烈的国际竞争中，互相结成联盟的情况，由来已久。在100多年前，垄断组织崛起之初，它们就曾广泛结成联盟，如资本家的国际同盟或国际卡特尔。在此后的半个多世纪中，这种资本家同盟还曾经是国际垄断资本的主要形式。只是到20世纪六七十年代，这种形式的垄断同盟，才被时代所淘汰。这个过程已在本书第一章中进行了论述。现在的战略联盟，是与历史上的资本家同盟迥然不同的新型企业联盟。为了对这种新型的企业联盟的特点有更进一步的认识，不妨再将它与历史上的那种资本家同盟作一比较。

（1）历史上的资本家同盟，是国际卡特尔。垄断组织以分割市场为内容，通过互相达成协议，划分市场范围，以巩固自己在市场上的垄断地位。此外，此时的垄断组织也是为了牢固地占领世界原料产地，保证原料来源。其目的是比较单纯的，也是比较原始的。今天大跨国公司结成的战略联盟，虽然也有扩大市场份额的动机，但是，它们必须首先在科技上下工夫，开发新产品，创建新品牌，建立和扩大营销网，增强优势地位，以此为动机而组建战略联盟。这与过去的资本家同盟相比，已大不相同。

（2）历史上的资本家联盟既然以分割市场、加强市场垄断为目的，就必然是价格联盟，实行垄断价格。它们对非垄断企业，特别是广大中小企业，进行有力的排挤和严重的损害，对广大消费者，也加重了负担。而今天的战略联盟，不是也不可能是价格垄断同盟，它们以促进技术创新为核心目标，无论采取什么形式，也离不开技术创新。而随着技术创新，价格是趋于下降的。

（3）历史上的资本家同盟，主要是在一些重化工业部门中形成的，这些部门的垄断集团，居于特权地位。其他部门，除银行业之外，还没有为垄断组织所控制，也无所谓资本家同盟。而今天的战略联盟，几乎囊括了所有产业，不仅是制造业，而且庞大而多样的服务业各部门、各行业，都有了大跨国公司，也都有了新型战略联盟。战略联盟成了新的历史条件下国际垄断组织发展的一种重要的、普遍的形式。

当今迅速发展的企业战略联盟，是完全新型的企业合作形式，是适应新的历史条件而出现的，与历史上曾经存在过的以分割世界市场、实行垄断价格为目的的资本家同盟，或国际卡特尔不可同日而语，它具有明显的优越性，是历史的进步。

战略联盟虽然具有上述种种特点和优点，但它本质上仍是垄断组织之间的合作或协作，它是在垄断竞争中组建的。在组建时，结盟的双方免不了要经过一番以实力为基础的讨价还价，虽然这种较量比起兼并来要温和些，但如双方利益得不到基本平衡，联盟也难以建成。不仅如此，战略联盟建成之后，它对外仍然存在着激烈的竞争；在内部，各方也是既有合作，也有斗争。联盟各方是以平等资格参加的，但也不排除有主从之分，甚至不免有强制的成分，而且，因不能实现平等互利而产生矛盾和冲突进而导致联盟破裂的情况也并不鲜见。

【注释】

[1]美国《纽约时报》2000年12月18日。

[2]联合国贸发会议:《2000年世界投资报告》英文版，第120页。

[3]联合国贸发会议:《2000年世界投资报告》英文版，第131页。

[4]联合国贸发会议:《2000年世界投资报告》英文版，第127页。

[5]德国《商报》2000年4月27日。

[6]联合国贸发会议:《2000年世界投资报告》英文版，xix页。

[7]德国《经济周刊》1998年10月1日。

[8]联合国贸发会议:《2000年世界投资报告》英文版，第20页。

[9]英国《金融时报》1999年10月8日。

[10]《经济参考报》2000年5月10日。

[11]《经济参考报》2000年5月10日。

[12]德国《商报》2000年4月27日。

[13]《经济参考报》2000年2月28日。

[14]英国《金融时报》2000年4月12日。

[15]联合国贸发会议:《1998年世界投资报告》中译本，中国财经出版社2000年版，第200页。

[16]联合国贸发会议:《2000年世界投资报告》英文版，第16页。

[17]联合国贸发会议:《2000年世界投资报告》英文版，第15页。

[18]美国《福布斯》双周刊2001年5月21日。

[19]李新春:《企业联盟与网络》，广东人民出版社2000年版，第11页。

[20]李新春:《企业联盟与网络》，广东人民出版社2000年版，第11页。

[21]美国《商业周刊》2001年1月31日。