十年电销经验带你成电销高手

2024-01-28 百科知识版权反馈

【摘要】：第一章电话销售的十年历程这本书的初始，要从2004年说起，那时候的我是一名大学讲师，工作舒适、安逸且自得其乐。一个偶然的机会，了解到电话行销的模式，激起了我莫大的兴趣。尽管如此，放弃当时令人羡慕的工作，投身到刚进入中国大陆保险市场的MetLife电销渠道，于当时，需要极大的决心，这股毅然决然的勇气至今令我自己惊奇。至于十年后的今天，对于MetLife的电销渠道的成功，大多数人认为是及早抢占了蓝海市场。

第一章　电话销售的十年历程

这本书的初始，要从2004年说起，那时候的我是一名大学讲师，工作舒适、安逸且自得其乐。一个偶然的机会，了解到电话行销的模式，激起了我莫大的兴趣。越深入了解，越心潮澎湃，并预感大有可为。尽管如此，放弃当时令人羡慕的工作，投身到刚进入中国大陆保险市场的MetLife电销渠道，于当时，需要极大的决心，这股毅然决然的勇气至今令我自己惊奇。如今，进入电销行业十年，十年弹指一挥间，数不清的感触，些许坎坷，更多成功。从业十年，从未后悔过当初成为一位电销人的决定，亦对行业前景预感可观。特别感恩MetLife中国第一任CEO齐莱平先生。一直以来，他对我们而言，亦师亦友，给予我很多的指导，使我们这些保险业后辈对行业有了前瞻性的理解。很多人都尊称他为“精神导师”，我也不例外。同样也要感谢李佳女士，作为中国大陆第一位从事寿险电销的人物，她对寿险电销的发展有着至关重要的作用，行业人称之为“中国电销之母”。尤为值得提起的是，李佳在进入行业之前没有丝毫的寿险营销经验，然而她却有着丰富的呼叫中心运营管理经验。而后，在我有机会对各家保险电销中心的多方认知后，才真正明白，保险电销渠道十年来的快速发展，其成功真的得益于不受传统保险业营销的影响。呼叫中心管理侧重的是时间管理和效能管理，时间管理的关键是流程化，而流程化好比是工厂的流水线，销售坐席的呼叫量管理是现场管理的首要任务。而效能的真正含义是投入产出的最大平衡。国内传统营销在2004年侧重的还是营销手段和人力增员。管理的重点不同，带来的结果也不相同。至于十年后的今天，对于MetLife的电销渠道的成功，大多数人认为是及早抢占了蓝海市场。其实依本人看来，如今MetLife电销业绩平台的稳步增长，证明当年齐总找对了人，MetLife搭对了台，佳总走对了路。

正因为踏足并深入保险行业，不断的积累与沉淀，才有了这本书的思绪。十年根植寿险电销，前线实战经验碰撞出很多实效实用的总结，此书的重点正是与大家就电销现场管理标准模式进行初探讨。管理自有相通之处，以寿险为例，可拓展到其他行业的现场管理。希望本书可以帮助电销行业的现场一线人员和管理人员们，找到化繁为简、实效可用的方法，助力成功。也希望帮助电销行业的初入行者，在成长的道路上少些弯路，早些成为行家里手，以期继续推动电销行业的发展。

下面介绍我这十年的职业发展路径，以期读者关注顺便寻找自己的身影。我作为一线电销人员的时间是两年又四个月，永远忘不掉前半年，夜以继日的努力过程，用头悬梁锥刺股来形容都不为过。在当时，一线人员想要成长路径并不开阔，甚至少有成功的优秀录音可以效仿，听得最多的就是台湾电销业的一些销售录音，受益最多的是坐席在线沟通的氛围，也就是后来我们经常强调的销售流程。当我发现流程重要性之后，就结合消费者心理学，于话术设计中层层递进流程之间热销设门槛，引发客户从众心理，效果非常明显，一周内受理了十件保单，这在当时看来算是一个奇迹，令当时作为新人的我尤为风光。这种以产品为导向的销售模式充分发挥了呼叫中心的大数法则的作用。随着业绩目标越来越高，提高件均与快速成交之间的矛盾要求线上的话术设计更为系统化并具可复制性，“促成三板斧”就是在那个时期总结出来的。同样，在每周“5W”（每周在线受理5件保单）的文化环境中，对于均衡的目标管理和数据管理在当时也有了较为初级的认知。(www.chuimin.cn)

任何事情的成功自有规律可循，当方法欠缺时，将复杂的事情简单化、流程化也许是最好的尝试。踏入电销行业两年后的2007年7月，我转岗成为团队长，这段沉淀积累后提炼的销售经验得以快速复制才印证了销售成功的规律性。当时我负责辅导12名销售坐席，他们全部是从未接触过销售的新人，所以压力巨大。我秉承必胜的信念，坚持“简单、相信、照做”作为辅导的核心方法。三个月时间月平台踏上百万（新单），新单业绩单月200万，一年的时间人均产能皆在20万，90%的人员都留存在两年以上，近一半坐席的销售年限超过五年。这群人员的发展路径也再次证明电销人员成长靠的是基础管理和基本销售功底的扎实。这支团队的成功，也让我再次梳理出一套培养新人的标准流程，后来也以此复制成功了多个队伍，直到2012年加盟泰康人寿方形成文稿手册。在管理历程中，每一个项目的整合，及每一家电销中心的驻场经历，都有一些经验的沉淀。然而随着所管辖团队的壮大，时间管理靠一盯一的笨办法已然行不通，于是形成一套现场标准化分时管理理论。它不单纯是坐席和主管的时间安排表，而是一个系统的管理行为:坐席每个时点的工作内容好比航标一般；班组长的现场管理不单纯是录音技能辅导、现场氛围带动等单一行为，而是系统性的现场管理体系。因此凡是行业公开课或企业内训课，推动分时管理是必讲课，从不含糊，因为只有时间分配合理，单小时效能保证了，团队才能成长。

2012年我有幸结识了泰康人寿保险股份有限公司的董事长陈东升先生，被称为“经济学票友”。他所倡导的“创新就是最先模仿”的言论独树一帜，而他本人对电销这种创新方式的认同也令我感到兴奋。在泰康的近三年时间里，我将之前总结的规律进行了再一次的修订、纠偏，不同的土壤依然可以带出高绩效的队伍。无论是面对新人，还是具备一定经验待提升的坐席人员，或者是团队的管理人员，很多项目都取得了巨大成功，亦验证了成功规律的可复制性。基于此方有信心形成书稿，为后人指引新路，也希望借此实现自己的理念，能成为影响他人的人！

十年电销经验带你成电销高手

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