研发能力持续成长的组织与实施

2024-01-27 百科知识版权反馈

【摘要】：要想进行持续有效的产品规划工作，必须建立相应的部门和团队，获得有力的组织保证。产品规划团队PMT：联合作战从图2.3来看，负责产品规划工作的人员，必须有丰富的市场经验、深厚的产品技术积累、熟悉企业情况。图2.11产品规划团队PMT组织结构示意图在图2.11中，市场人员负责相关的市场分析工作，技术专家和产品线人员负责相关的产品分析工作。

要想进行持续有效的产品规划工作，必须建立相应的部门和团队，获得有力的组织保证。

产品规划团队PMT：联合作战

从图2.3来看，负责产品规划工作的人员，必须有丰富的市场经验、深厚的产品技术积累、熟悉企业情况。通常由资深的研发人员、市场人员组成一个产品规划团队，称为PMT（Portfolio Management Team，组合管理团队）。产品规划工作是项目性工作，因此产品规划项目由PMT来完成。PMT的组成可参考图2.11。

图2.11　产品规划团队PMT组织结构示意图

在图2.11中，市场人员负责相关的市场分析工作，技术专家和产品线人员负责相关的产品分析工作。客服、供应链人员负责产品线业务计划中相关的售后服务、供应链策略分析等工作。质量人员负责产品规划项目的过程质量管理工作。

产品规划工作中还涉及到未来产品型号/款式的投入产出分析，因此财务人员也应该加入产品规划组。

图2.11中，产品经理担任PMT的项目经理，IPMT（Integrated Portforlio Management Team）是集成技术管理团队。IPMT是企业级的最高产品管理机构，是由企业研发、市场、客服、供应链、财务等各业务领域的高层主管组成的委员会。关于IPMT的更多介绍，请见本书第3章“产品开发管理”的相关内容。

PMT的项目经理通常由产品线的产品总监或产品经理担任。产品经理是与产品规划和产品开发有重要关系的角色。

产品经理

产品经理最关键的职责是对产品的市场成功负责，即对产品的市场占有率、销售收入和销售利润负责。这里所说的产品，不是指一个产品型号，而是指一条产品线，或者一个产品族。

可以说，产品经理是在为企业经营他（她）所负责的产品线或产品族。换句话说，如果把某条产品线或某个产品族当作一个虚拟企业，那么产品经理就是这家企业的老板。

既然产品经理承担了如此重大的职责，那就需要获得相应的权力。确实如此，产品经理有权管理和协调与其产品相关的所有事宜，包括协调产品的市场、销售、开发、制造、采购、客服、财务等等，并可以调动所有相关资源。

为什么要设立产品经理这样职位呢？关键在于破除企业内部各职能部门的部门本位主义和“部门墙”。众所周知，职能部门虽然必不可少，但是也容易出现部门间矛盾重重、难以沟通的弊端，正所谓“各人自扫门前雪，休管他人瓦上霜”。企业规模越大，越容易出现部门配合不畅的问题。出现这样的问题，根本原因在于没有人能对产品经营的全流程负责。设立产品经理的角色，就是为了打通产品经营的全流程。

或许会有人提问：企业老板可以对产品经营的全流程负责吧？企业老板当然有这个权力，但是靠老板一个人，不可能关注所有产品线、产品族日常的协调、配合问题。企业必须要有一批产品经理，才能真正把所有产品都经营好。当然，如果是小型、微型企业，老板还是可以搞定的，小型、微型企业可以不设立产品经理。(www.chuimin.cn)

所以，产品经理为了所负责的产品经营成功，必须承担组织开展产品规划工作的职责，为产品持续获得市场成功做好准备。

产品经理可以来自企业与产品相关的各个部门，但是主要来自于市场和研发部门。如果行业处在导入期和成长期，此时产品的竞争力主要体现在技术和功能性能上，此时更强调产品经理的技术能力和开发经验。如果行业已经进入成熟期，产品的竞争力主要体现在市场和销售能力上，那么就更强调产品经理的市场和销售经验。

产品规划中的评审点

产品规划过程中的评审点设置可参照图2.12。图中DCP表示决策检查点，由IPMT/ITMT进行决策，TR表示技术评审点，由相关业务专家进行评审。本书第3章中的产品开发流程中将介绍DCP和TR的方法和过程。

图2.3的虚线框“实施产品线业务计划”将是完成产品规划之后的例行化工作，不属于产品规划项目的工作范围，因此图2.12中删除了这项工作。同时，在实际的产品规划项目启动后，应首先进行项目计划的制定工作，因此，图2.12中增加了“产品规划项目计划”工作。与其他项目类似，这里的项目计划也是要确定项目的目标与范围、进度、人力等资源需求计划等等。

图2.12　产品规划过程中的评审点

在图2.12中，五个TR点的评审内容是相应工作步骤的阶段结果，评审要点是这些阶段结果的质量。DCP1的主要目的是确认对细分市场的选择是否准确，并对是否值得进行后续的产品规划工作进行决策，DCP2则对所规划的产品路标规划和产品开发项目是否值得投入开发资源进行决策。

产品规划方法的应用

对于小型企业，因为产品版本很少（例如不超过10种）而且企业高层通常对市场和产品都非常熟悉，因此其产品规划工作不一定需要规范的方法，而只需要靠企业高层的经验和直觉足矣。

但是对于中型以上企业，产品品种较多，企业高层较难做到对市场和产品的全面把握。因此建议这些企业研发部门采用前述的产品规划方法进行规范的产品规划工作。当然，大型企业应该安排专门的部门（例如研发系统的产品规划部）和人员进行产品规划工作，中型企业则可以安排人员兼职进行产品规划工作（例如由总体技术人员兼任）。

企业可以每年进行一次新的产品规划工作，同时每半年或一个季度对原有产品规划结果进行小规模的定期刷新。产品规划，以及对规划的定期刷新，都可以参照本节所介绍的方法和过程。

产品规划周期一般在未来3～5年，即从开展规划工作的时间到未来的3年或5年。一般来说，如果产品开发周期较短，产品规划周期就短一些，反之就会长一些。例如，普通的玩具产品、灯具产品等开发周期通常少于3个月，其产品规划周期就可能是1～2年。而个人电脑、手机等产品开发周期可在1年左右，其产品规划周期就可能是3年。

当产品规划工作完成后，下一步最重要的工作就是要把规划好的产品开发出来。第3章将讨论分析产品开发过程。

研发能力持续成长的组织与实施

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