组织变革的动力与影响

6.5　组织变革

6.5.1　组织生命周期与组织变革

1.组织生命周期

世界上任何事物的发展都存在着生命周期，企业也不例外。企业生命周期如同一双无形的巨手，始终左右着企业发展的轨迹。一个企业要想立于不败之地必须掌握企业生命周期的变动规律，并及时调整企业的发展战略，面向市场推动该企业的稳定、健康发展。

企业是一个有生命力的有机体，成长和发展是企业所追求的永恒主题，任何一个企业从其诞生的那一刻起，就有追求成长和发展的内在冲动。企业在成长过程中会经历具有不同特点和危机的若干发展阶段，这要求企业要在各个方面实施不断的变革与之相适应，其中尤以企业组织结构形式为重。企业组织结构与企业特定成长阶段的适应性强弱，关系到整个企业的应变能力和管理效率，直接影响着企业经营效果的好坏和目标的实现，只有适应企业特定成长阶段的组织结构才能促进企业健康持续地成长与发展。

标准的生命周期理论认为企业经历发展、成长、成熟、衰退几个阶段。然而，真实的情况要微妙得多，给那些真正理解这一过程的企业提供了更多的机会，同时也更好地对未来可能发生的危机进行规避。

一是初生期，其典型特征是企业资金有限、规模较小、缺乏知名度;产品或服务较为单一;规章制度和职能结构不完善;创业者集权领导亲历亲为;危机意识比较强。处于此生命阶段的企业目标是先求生存，再求发展。此阶段企业需要解决的问题是，制定一套全面规范的规章制度，使领导制度化，集中力量提高效率，创建品牌。

二是成长期，其典型特征是企业在市场上站稳了脚跟，知名度在上升，组织逐步规范化，分工更明确了，规模在扩大。处于此生命阶段的企业目标是获得高速成长的市场机会。企业需要塑造特色的企业文化，股份制改造也势在必行，完善企业内部人力资源激励机制。

三是成熟期，其典型特征是企业的市场地位相当稳定，品牌效益显现，员工队伍稳定，组织结构和企业管理制度完善。处于此生命阶段的企业目标是扩大市场，寻求新的经济增长领域。企业需要解决的问题有，领导人居安思危，鼓励创新，调整产业结构，制度化管理向人性化管理过渡。

四是衰退期，其典型特征是，企业的市场地位在下降，内部争权夺利现象严重，品牌美誉度下降，产品质量下降，人才流失严重。企业需要重组资源，撤销起消极作用的人员，卖掉某些资产。

2.组织变革的意义

做企业的人，谁不想发展，哪个不想长大，但对任何企业来讲，长期稳定增长都是非常困难的一件事，因此，研究企业生长的规律，总结长寿的经验，吸取夭折的教训，实施以长期生存发展为目标的战略管理，有着十分重要的现实意义。

在组织生命周期的不同阶段，组织会面临不同的问题，需要不断地进行调整和变革，以求继续生存和发展。组织变革是指组织根据外部环境的变化和内部情况的变化及时地运用相关组织理论和管理原理对组织的构成要素进行结构性变革以求长远发展的活动过程。通过组织变革，组织的目标更明确，任务也更明确，完成任务的方法也更明确;组织的信息沟通渠道更畅通，信息传递更准确;组织的决策更加合理，管理更加有效;组织的稳定性、适应性及自我更新能力也更强。

6.5.2　组织变革的动力和阻力

现代管理理论认为，任何组织都是一个开放的系统，它始终处于复杂多变的环境之中。进入21世纪后，组织所赖以存在的外部环境可谓瞬息万变。组织在经过合理设计并付诸实施后，并非一成不变的。为了提高组织效能，必须随着客观环境和内部条件的变化而不断地进行调整和改革。为了促成组织发展，使组织有足够的持续性和适应性，有必要对组织的目标、结构、人员和技术等进行调整和修正。通过变革使组织能容忍一定限度内的内外条件变化，以达成组织目标。

所谓组织变革，是指组织根据内外环境的变化，对组织的目标、结构及构成要素进行各种调整和修正，以提高其适应生存和发展需要的活动过程。当一个组织出现以下征兆之时，就表明该组织需要变革。一是决策的形成过于缓慢或时常作出错误的决策;二是组织沟通不良，人事纠纷严重，职工士气低落，不满情绪增加;三是组织缺少创新，当现状发生变化，没有新的办法来适应，致使组织停滞不前;四是组织的主要功能已无效率或不能正常发挥，如计划不能按时完成、成本过高、产品质量下降、销售下降、员工工作绩效下降等。

1.组织变革的动力

组织变革时常面临动力和阻力这两种力量的较量。对待组织变革所表现出来的推动和阻止这两种不同的态度，以及由此产生的方向相反的作用力量及其强弱程度的对比，决定着组织变革的进程和代价，甚至影响到组织变革的成败。

组织变革的动力，是指发动、赞同和支持变革并努力去实施变革的驱动力。总体来说，组织变革的动力来源于人们对变革必要性以及变革所能带来的好处的认识。具体来讲，组织变革的动力来源分为外部力量和内部力量。

(1)外部动力。组织的外部环境由政治法律环境、经济环境、人文社会环境、科技环境、自然环境等组成。组织无力控制外部环境，只能主动适应外部环境。外部宏观环境的任何一个因素的变化都会引起组织内部深层次的调整和变革。组织外部环境的变化，构成了组织变革的外部动力。具体来讲，源自于以下几个方面的变化会导致组织变革:国内外政治形势和政治制度的变化;国际外交形势及本国外交政策的变化;国家相关法律、法规的颁布和修订;国家宏观经济调控手段的改变;国家产业政策的调整和产业结构的优化;国家经济体制的变化以及市场需求的变化与市场竞争激烈;国内外经济形势的变化;科学技术的发展、革新与应用，知识经济社会，科技发展日新月异，新产品、新工艺、新技术、新方法层出不穷，对组织的固有运行机制构成了强有力的挑战;资源变化的影响，组织发展所依赖的环境资源对组织具有重要的支持作用;竞争观念的改变，经济全球化将会使市场竞争日益激烈，竞争方式也将会多种多样，组织若想适应未来竞争的要求，就必须在竞争观念上顺势调整，争得主动，才能在竞争中立于不败之地等;其他外部环境的变化，如管理技术条件的改变，新的管理原理和方法的出现，劳动力素质的变化和提高等。

(2)内部动力。组织变革的内部动力主要源自组织中人员的变化、组织运行和成长中的矛盾。它包括组织战略的重新制定或修订;组织运行目标和政策的改变;组织规模的扩张与业务的发展;组织中管理人员的调整和劳动力队伍人员素质的变化，人员结构的调整和人员素质的提高，员工态度受外界环境影响而产生变化，如对工作的不满足感的日益增加，从而导致出勤率的下降、自动辞职人数的增多乃至发生严重的劳资纠纷甚至罢工;新的管理理念和管理方法的引入与管理水平的提高，根据组织环境的变化，高层管理者必须不断更新自己的理念，重新制定和调整组织战略;新设备的引进和技术水平的提高，如企业实行技术改造，引进新的设备要求技术服务部门的加强以及生产与营销部门的调整;新技术、新工艺、新设备的引进也是组织变革的内部力量之一，它要求将员工的工作重新设计和重新调整，以适应新技术、新工艺、新设备;经营范围和经营方式的调整;组织内部运行机制的优化;成员对工作的期望与个人价值观念的变化;组织文化的变化等。

2.组织变革的阻力

组织变革的阻力，是指人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力。这种制约变革的力量可能来自组织中的个体、群体，也可能来自组织本身，还可能来自外部环境。组织变革阻力的存在，意味着组织变革不可能一帆风顺，这就给变革管理者提出了更加严峻的要求和挑战。为此，管理者必须剖析变革阻力的来源，然后对症下药，采取得力措施，减弱和转化各种阻力，以使变革达到预期目的。

(1)个体阻力。组织变革所面对的来自个体的阻力主要有:

a.个人固有的工作和行为习惯难以改变。通常人们对固有工作比较熟悉，并养成了行为习惯，除非遇到紧急情况，否则人们总是安于现状，对变革有种天然的抵抗情绪。当变革发生时，个体的思维定式和行为习惯就会自觉不自觉地抵制变革，因为变革意味着习惯的改变，意味着重新适应新的条件，建立新的行为方式，这会威胁到原有的安全和内心的平衡，因而有恐惧感。他们有时宁愿抱残守缺，也不愿尝试变革。于是，习惯就成了变革的阻力之一。

b.就业保障安全需要。安全是人的基本需要之一，而变革意味着变化，有时可能会造成震荡，会带来不安全感。因此，人们追求稳定与平安的心理无形中会成为组织变革的阻力，尤其是那些安全需求特别高的人，更是会极力抵制变革，成为变革的阻力。

c.经济利益变化风险。现代社会，人们处理问题时呈现出应有的理性，习惯于趋利避害，关注于经济利益。当变革能增加他们的利益时，他们会成为变革的由衷支持者;同时，出于对自身利益的考虑，他们会担心组织变革使个人地位、收入、权势、友谊、个人便利或其他重要福利遭受损失。

d.对未知状态和不确定性的恐惧。组织变革使已知的东西变成模糊不清和不确定的东西，导致个体内心产生不安和焦虑。人们之所以反对变革，是因为对未来趋势缺乏清晰的认识，对环境给组织造成的压力认识不足，总觉得组织目前所处的环境相当不错，足以应付任何挑战。再加上当变革用模糊和不确定性代替已知和确定的东西时，就会给人们带来一种莫名的心理恐惧。人们因变革而引起的对未来未知的恐惧心理成为组织变革的阻力来源。

e.选择性信息加工以及对变革认知的偏差。个体通过知觉塑造自己的认知世界，这个世界一旦形成就难以改变，具有恒常性。为了保持知觉的整体性，个体会有意识地对有关信息进行选择性加工，即只接受那些对自己有利的、自己想要得到的信息，而摒弃那些对自己构成挑战的不利的信息。组织成员对问题认知的偏差必然成为组织变革的阻力。

f.人们对现有系统的投资越多，越会阻挠组织变革，因此，老年员工通常比年轻员工更加抵制变革。

(2)群体阻力。组织变革所面对的来自群体的阻力可能来自于以下几个方面:长期以来所形成的群体规范的约束;群体中原有人际关系可能因为变革而发生改变或遭到破坏，如已有的权力关系会受到组织变革的威胁;群体领导人物和组织变革发动者之间的个人恩怨、摩擦和利益冲突;组织利益相关群体对变革可能损害自身利益的考虑;变革对已有资源分配和已有专业知识的威胁等。

(3)组织层次的阻力。来自组织层次的变革阻力主要包括现行组织结构的束缚、组织运行的惯性、变革对现有责权利关系和资源分配格局所造成的破坏和威胁，以及追求稳定、安毅和确定性甚于变革和变化的保守型组织文化等。

a.组织惯性。组织固有的机制保持了组织的相对稳定性。如组织制度的规范化使其拥有一套完整的规章制度和工作规范，它们构成了组织结构得以维持和组织正常运行的内在动力。这种力量本身的惯性必然形成组织变革的反作用力。

b.组织已有的权、责、利关系。由于组织设计的过程充分考虑了权责利关系的平衡，所以一个组织在其长期运作过程中会形成一个权力网络。在长期的工作中，员工个人之间、员工和领导者之间、员工和组织之间已经形成了默契，任何决策权力的重新分配都会威胁到组织长期以来形成的权力关系、员工业已形成的工作关系和工作方式，从而这种既存的权力关系必然会对变革进行抵制和干扰。

c.现存的资源分配格局。组织中各种资源控制者均可能视变革为威胁，他们作为现存资源分配格局的既得利益者，倾向于对现有状态感到满意，对可能影响未来资源分配的变革感到忧虑。这成为组织变革的重要阻力之一。

d.保守的组织文化。现代研究表明，组织文化对组织运行发挥着巨大的影响力，先进的文化将推动组织的变革和发展，保守的文化很容易与组织变革发生冲突，进而产生阻力。

(4)外部环境阻力。组织的外部环境条件也往往是组织变革阻力不可忽视的重要来源。比如充分竞争的市场会推动组织变革，而缺乏竞争的市场往往导致组织成员的安逸心态，束缚组织变革的进程;全社会对变革发动者、推进者的期待和支持态度及相关的舆论和行动，以及企业特定组织文化在形成和发展过程中所根植的整个社会或民族的文化特征，都是影响组织变革成败的重要力量。

3.组织变革阻力的克服

面对各种变革阻力，变革管理者要克服变革阻力，可以采取以下措施:

让有关人员参与变革计划的制定;设法使变革方案得到高层管理者的权力支持;吸引反对者参与决策，使参与变革者认为此变革将减少他们的负担;使变革计划所依据的价值观念是理性准则，并为参与变革者所熟悉和理解;使变革计划提出的新经验为参与变革者所感兴趣;提供支持性措施，如心理咨询、技能培训、付薪休假;变革计划能使参与变革者感觉到他们的自主权与安全没有受到威胁;让参与变革者能共同参与的组织诊断，以使他们同意变革的基本问题，并感受其重要性;让参与者一对一地决定变革计划;使变革的赞成者与反对者增进交流，了解反对的正当理由，并设法减轻其不必要的恐惧;做好变革计划的信息反馈与宣传解释工作;使参与变革者之间彼此相互接受、相互信任和相互支持;公开地讨论变革计划。

6.5.3　组织变革的内容和模式

管理人员作为变革推动者，应该有强烈的动机发动组织变革，因为他们承诺并有义务改进组织的绩效。发动变革包括识别需要加以变革的组织领域(识别变革内容)和使变革过程进行下去(管理变革阻力)两大任务。

1.组织变革的内容

(1)结构变革。结构变革是组织变革的重点和难点。结构变革可能涉及权力重新分配、部门与管理幅度再设计、职务与工作再设计、绩效评估和奖励制度的改变、控制系统的改变等。结构中工作专业化、部门化、指挥链、管理跨度、集权化、正规化、工作再设计及整体的结构设计等都可能发生改变。(www.chuimin.cn)

(2)技术变革。技术水平标志着组织投入转化为产出的能力。技术变革的主要内容包括新设备、新元器件、新材料、新技术、新工艺、新流程、开发新产品、新方法等的引入。

(3)人事变革。管理者着重于改变人员的态度、价值观、目标、期望、需要、认知、技能、素质等，来促使人们修正自己的行为，从而达到改进工作绩效的目的。以人为中心的变革:指组织通过对员工进行培训、教育和引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织达成一致。

2.卢因的组织变革模式

把变革看做对组织平衡状态的一种打破，组织被看做是稳定的、可预见的，只是偶尔的危机才扰乱了它的秩序。按照卢因的观点，成功的组织变革是可以策划的。

成功而有效的组织变革过程通常包括三个有机联系的步骤:解冻(打破平衡)——变革——再冻结(建立新的平衡)。

(1)解冻。解冻阶段是组织变革的前奏阶段，可理解为对所需变革的准备，唤醒变革的内在需求，打破原有的平衡，克服各种阻力。解冻要使组织成员都认识到组织存在的问题和组织变革的必要性，使他们转变观念，改变行为方式，消除来自组织自身及其成员的变革阻力。

解冻可以通过以下三种方式:增强驱动力，这种驱动变革的力量能使行为脱离现有状态;减弱制约力，这种阻挠变革的力量使行为维持现有平衡状态;混合使用以上两种方法。

解冻阶段的主要任务是:发现变革动力，营造危机感，塑造出变革乃是大势所趋的气氛，并采取措施克服变革阻力，同时描绘组织变革的蓝图，明确组织变革的目标和方向，以形成有待实施的比较完善的变革方案。

(2)变革。变革阶段是组织变革的第二阶段，也是至关重要的阶段，提供变革方案的吸引力，催生变革的行为。变革是指组织成员表现出新的行为，并学会工作中所需新技能的过程。变革阶段的主要任务是按照所拟定的变革方案开展具体组织变革运动或行动，使组织从现有模式向目标模式转变。可见这是组织变革的实质性阶段，它一般分为试验和推广两个步骤。由于组织变革会涉及多方面的因素，而组织中的联系是错综复杂的，所以，组织变革方案在全面付诸实施之前一般要先进行一定范围的典型试验，以便总结经验，纠正偏差。在试验取得初步成效后再进入大规模的全面实施阶段，可以使一部分对变革尚有疑虑的人们能在试验阶段看到或感受到变革的潜在效益，从而有利于争取更多组织成员在思想和行动上支持所需进行的组织变革，并踊跃投身于变革之中，由此实现从变革观望者、反对者角色向变革的积极支持者和参与者角色的转变。

(3)再冻结。当组织成员养成了新的态度，形成了新的价值观，并受到组织的认可以后，就进入了组织变革的第三阶段:再冻结。再冻结是一个稳定和巩固变革成果的阶段。组织变革的过程并不是在实施了变革行为以后就宣告结束的，组织变革涉及个人的态度和行为，如果这些尚不定型，那就有可能出现组织变革行动发生之后，组织及其成员又退回到原有习惯的行为倾向。为了避免该种情况出现，变革的管理者就必须采取相应措施保证新的行为方式和组织状态能够不断被强化和巩固。可见，再冻结或重新冷冻阶段的任务是，采取措施，保证新的行为方式和组织形态能够不断得到强化、巩固、持久。如果缺乏再冻结阶段，变革的成果就有可能退化消失，而且对组织及其成员也将只有短暂的影响。

【管理实践】思科组织结构重组

思科系统公司2001年8月23日宣布重组公司结构，将此前的按事业部建立的公司组织结构转变成职能型的组织形态，新的技术部门专注于接入、集成、IOS技术、互联网交换与服务、以太网接入、网络管理服务、核心路由、光技术、存储、语音、无线等11个新技术部门，而市场部门将专注于传播思科卓越的技术能力。

思科此次重组公司组织结构，是自1997年4月以来最大的一次内部变革。那时，电信服务商开始移植IP服务，是互联网设备的主要市场之一;中小企业应用IP产品则主要通过分销渠道采购。思科针对这些主要的市场机会，按照客户的特征区分，建立了针对服务运营商、大型制造企业和商业企业的3个事业部结构。这种组织策略使思科的业务取得了显著增长，从1997财年的64亿美元增长到2001财年的223亿美元，成为企业和电信服务商市场公认的领导者。

那么，思科为何要重组公司组织结构呢?首先，适应客户需求和市场机遇的变化，是推动这次变革的核心。当思科在1997年4月创建业务部结构时，电信服务商、大型企业以及商业客户正在建设其分散的网络，需要独特的产品优势。今天，客户希望联网产品能够跨越所有的客户环节，他们需要一个无缝连接的“网中之网”，并且透明地集成外部网、内部网与互联网。既然客户和产业进化了，思科的组织结构也必须进化。其次，市场环境和机遇的急剧变化，也要求思科从组织结构上进行调整。早在2001年1月份，思科就制定了支持“突破策略”的“六点计划”，即围绕赢利、整合资源来组织公司运营，以创造效率，关注市场增长机会，在市场转折点建立优势。新的集权式的技术部和市场组织是这些计划的合理扩展。

资料来源：http://www.people.com.cn/，2001年8月30日

6.5.4　组织变革的趋势

1.组织变革的分立化趋势

由于企业规模越来越大，市场竞争日益激烈，企业经营管理的难度越来越大，市场变化越来越快，因而企业一方面希望不断扩大规模、提高实力;另一方面又希望在扩大规模的同时，化整为零，提高企业的灵活性。

2.组织变革的柔性化趋势

由于组织的外部环境日益复杂，市场变化越来越快，组织的战略目标也处在不断调整之中，因此对组织结构的要求是不能僵化，应保持高度的灵活性，能够根据市场环境的变化而实现自动调整，避免因过于刚性而导致组织结构的僵化。比如，团队建设使组织变“柔”，应变速度更快。

3.学习型组织——成功企业模型

学习是指组织成员对环境、竞争者和组织本身的各种情况的分析、探索和交流过程。与传统的学习意义不同，不仅是指知识、信息的获取，更重要的是指提高自身能力以对变化的环境作出有效的应变。学习型组织就是组织中存在这种学习，并成为企业立身的一个基本原则的组织形式。它能认识环境、适应环境，进而能动地作用于环境。

企业面对迅速变化的环境，应变的根本之道在于学习。彼得·圣吉提出学习型组织的五项修炼技能:一是系统思考，要有系统的观点、动态的观点;二是超越自我，要有更远大的目标，从长远、全局、整体利益出发;三是改变心智模式，即改变思维方式，不断成熟起来;四是建立共同愿景，即建立全体员工共同认可的目标，将每个人的利益融合在一起;五是团队学习，发展合作关系，避免无效矛盾，形成集体智慧。

学习型组织是未来成功企业的模型，学习型组织的基本特征是:人性是善良的，但并不是一成不变的;成员之间的交流既是垂直指令式的，又是横向协商式的;组织的战略是先导型的，思考问题的方式是系统的;领导方式一般是民主参与式的。现代企业要考虑如何建设学习型组织。一是以学习型组织文化统一员工的思想与灵魂;二是以学习型组织制度规范员工的行为;三是以学习型领导影响员工的学习意识与习惯;四是以学习型激励手段激发员工的创新意识与创新能力;五是以学习型的人际关系培养员工的团队精神。

【本章小结】

集权与分权反映组织的纵向职权关系，其意思是指组织中决策权限的集中与分散程度。集权意味着决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中;分权则表示决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。影响集权与分权的主要因素有组织因素、环境因素、管理者与下级因素。

授权是指组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，上级管理者把自己的职权(主要是指决策权)授给下属，使下属在一定的监督之下在其职权范围内拥有相当的自主权和行动权。科学的授权要以管理者对下级人员的信任为前提。科学授权的要求:依据工作任务的实际需要进行授权;适度授权;授权过程中必须使下级职、责、权、利相当;最终职责绝对性原则;上级必须坚持有效监控原则。组织内权力系统中有直线与参谋之间的关系，有时两者又有冲突。理论上说直线是权力链的核心，但要正确发挥参谋的作用。

人员配备是根据组织目标和任务正确选择、合理利用、科学考评和培训人员，以合适的人员去完成组织结构中的各项任务，从而保证整个组织目标和各项任务完成的职能活动。完成人员配备的任务，必须按照经济效益原则、任人唯贤原则、因事择人原则、量才使用原则、程序化和规范化原则。

组织变革是指对组织结构、组织关系、职权层次、指挥和信息系统所进行的调整和改变。组织变革既有动力(外部动力和内部动力)，又会遇到各种阻力(来自个体、群体、组织及环境)。组织必须广泛地动员组织成员积极参与变革活动，化解组织变革的阻力。组织变革的内容包括结构变革、技术变革、人事变革等方面。目前，组织变革的分立化趋势、柔性化趋势都比较明显，学习型组织则是组织变革的成功模式。

【关键概念】

集权;分权;授权;直线职权;参谋职权;职能职权;直线部门;参谋部门;人员配备;组织生命周期;组织变革

【复习思考题】

1.什么是集权和分权?

2.集权和分权的优点和缺点分别是什么?

3.什么是授权?授权有什么好处?

4.合理授权应遵守哪些原则?

5.什么是直线职权和参谋职权?二者之间是什么关系?

6.简述人员配备的内容和程序。

7.人员配备应遵守哪些原则?

8.什么是组织生命周期?

9.什么是组织变革?

10.组织变革的动力和阻力来源有哪些?

11.组织变革的内容有哪些?