华侨城：从新闻人到企业家，年代记忆

深圳锦绣中华开园的第一个春天，1990年3月，满园春色。中国人刚听说主题公园这个游乐场地，加上春节气氛，从香港、内地来深圳参观锦绣中华，成了一种时尚，一种潮流。

在熙熙攘攘的游人中，有两个年轻人也在观景。他们不是游客；他们是“华侨城人”：一个是陈黎曙，另一个是刘平春。

陈黎曙，《华侨城通讯》主编，他正在向新来通讯刊物作记者的刘平春介绍华侨城的情况。华侨城是国务院侨办所属机构，半行政，半企业，主要是向海外华侨招商引资，办工业开发区，也可以开发其他房地产、旅游之类。这不，由总经理马志民亲自主导建起的这个锦绣中华主题公园，每天接待游客3万人！十分成功！

刘平春从深圳火车站下车来到华侨城时，过了上海宾馆沿途就有些冷落，甚至荒凉。进到华侨城，听说这里原来是沙河农场的土地、海边的滩涂，他一时甚至茫然：我来对了吗？

听陈黎曙的情况介绍，看到锦绣中华这样在内地从未见过的景观，游客场面如此火爆，他感受到了许多新的他完全没有想到的情况。

在紫禁城景观前，两人找到一处座位坐下，陈继续给他介绍他们的“通讯”。这个四开的小报纸，一周一刊。华侨城所属，有一两百个单位，小报纸作用不小，正缺笔杆子，“像你这样省报的名记者，正好发挥更大的作用！”

听着听着，刘平春兴致越来越好。他爱写作，这里又需要他，最初的那点茫然很快就消失了。而且，陈主编还征求他意见，每月工资800元可不可以？这是他在内地的三四倍！

此时，春日的斜阳，照在紫禁城景观的琉璃瓦上，发出一片金色的光芒。眼前的景色，交流的内容，加上游客的欢乐气氛，刘平春感觉心情很好。觉得他有可能在这里发挥自己的才能。当然，他所能想到的，是他的写作能力；而他万万没想到的是，在未来的二十六年中，他不只是为这张小报，而是将为华侨城这座“城”的宏图大业，绽放才华。

刘平春1982年毕业于湘潭大学中文系。大三的时候，他对一个自卫反击战中的真实故事感触很深，写了一个短篇小说《夏日的天空》，在《青春》杂志头条位置发表了，在同学中崭露头角。当学生的时候，能在杂志上发表文学作品，这在大学里，特别是在这所新办的大学里，真是凤毛麟角的事，是他的才华第一次绽放。

从湘大毕业，他和四位同学作为择优分配，进入湖南日报。进报社，他想，反正是写，正好通过记者采访，扩大自己接触面，广泛了解社会，体验生活，积累素材，将来再出作品；他的目标是当个作家。

还是应了那句话：是金子在哪里都会闪光。在湖南日报，他在衡阳记者站当过一段驻站记者后，就到经济部担任经济报道记者。这时正是改革开放大潮初起，新情况、新问题层出不穷，正有待调查研究。刘平春主编周末版，创办了《经济视野》。这个栏目的宗旨，是深度报道经济改革中的新情况，开拓新思维，引起社会关注，引发热门话题。这个栏目出世，在其时新闻报道比较呆板的年代，颇有新意，令编辑部内外刮目相看，一时好评如潮。其间，邵东县出现了“外出经商务工人员服务协会”，简称为“外协”的一个新事物，为外出经商务工人员解除了不少后顾之忧，更主要的是对这些人不再像过去那样作为“个体户”、搞“资本主义”去歧视，而是从政策上予以支持，为他们提供方便。在改革开放初起的年代，社会观、价值观以至政策发生重大变化的时候，正需要对之进行报道。刘平春他们立即赴邵东采访7天，精心写出《外出经商者不再是“散兵游勇”》一稿，发表后在社会上引起了相当强烈的反响，获得普遍好评。这一报道，被评为当年全国好新闻。

从事经济报道的几年间，他逐渐被深深卷入并爱上了新闻事业，而不再是以前所打算的以它作为“生活”的“体验”；他努力钻研经济政策、改革开放的理论以及新闻写作，尤其喜欢阅读西方新闻特写选之类的书，为《经济视野》、《经济杂谈》等专栏写了大量文章，在年轻记者中成为出类拔萃的才俊。由此，在采访、写作中对工业、商业、农业，以及经济政策、经济管理等，也增加了很多的知识。这一层，对于他后来的工作，长期发挥了极好的作用；这是他当年始料不及的。

正当他在新闻事业上风华正茂，踌躇满志的时候，一不小心，在他的成长道路上，突然打了一个趔趄。那是一群年轻正直、血气方刚却不太成熟的新闻工作者的冲动和莽撞，他也参与其中。

在人生低潮时，他把眼光投向了刚刚兴起的深圳特区。早在刚到湖南日报工作时，他就数次到深圳特区执行采访任务，耳闻目睹了特区的改革创新、朝气蓬勃和务实包容。他给其时在深圳特区报担任主任记者的湖南日报老同事，他称之为“欧阳老师”的笔者，写了一封求职信，附寄了一叠作品剪报。

真没料到，机遇，很快向他悄悄走来。接过他寄来的这个大信封，信和剪报，笔者粗略地读了一些，一个精干的年轻记者的形象浮现出来。记得在他写经济报道风生水起的时候，我们那时虽然不在一个报道部门（本人当时担任大学的教育报道），但同处一个报社，哪几个能写，大家都是一目了然，彼此都很有好感。记得有一次在篮球场边，坐在闲放着的水泥杆上，我们聊过好一阵。他给我的印象，能写、聪明、长得还有点帅气。这时接到他的来信，便想着要帮他，要好好物色单位，好好推荐。

这个大信封在抽屉放着还不到十天，本文开头的陈黎曙出现了。他是华侨城通讯的主编，同时也是深圳特区报的通讯员，恰好与本人联系密切。

“欧阳，有什么能写的人才给我们介绍一个。”我在帮陈黎曙处理完稿件时，他坐在对面，偶然这样说起。

真是说时迟，那时快，本人立即从右手边屉子里取出刘的大信封。

“这是我熟悉的一支笔杆子。”

黎曙是个诚实可靠的朋友。几天之后来电话说：“我们这里定了，接受刘平春。”他还补充了一句：“欧阳记者您介绍的，不用面试了。”

这里，我们就看到了机遇的作用。是那个“趔趄”，使他萌发了来深圳的想法，而他的“大信封”也恰好在那个时候寄到。正所谓“塞翁失马，焉知非福”？

办《华侨城通讯》，刘平春又使出他那肯下功夫的劲头，稿子写得漂亮。办过大报的人，这种四开小报还真不在话下。除了写些侨务工作、经济报道外，又写出一些关于经济改革，资本市场的文章。比如《建立资产经营的观念》《中国股东阶层的崛起》《资本经营战略的若干断想》等等，使得这家企业小报陡然增加许多经济研究的色彩。

1992年的华侨城，已经有了深交所上市公司康佳电子，有了旅游事业如火如荼的主题公园锦绣中华，它的下属还有很多小企业，而总部运作主体还是华侨城建设指挥部（经济发展总公司有牌子而没有实际运作），属国务院侨办的派出机构。体制不清，不适应深圳这地处改革开放前沿的市场化进程。

正好国务院总理朱镕基抓体制改革，下达了《全民所有制企业经营机制条例》，华侨城成立体制改革小组，党委副书记王谦宇早已注意了刘平春在经济和写作方面的能力，他提名让刘平春进入了体改小组，并担任体改方案起草人。体改方案经反复研究报批后，华侨城建设指挥部保留牌子，运作主体变为华侨城集团公司，后经市政府批准，原划拨沙河农场的4.8平方公里土地作价出让给华侨城集团。华侨城正式脱离行政体制，走向市场。

体改期间，刘平春被《证券时报》邀去筹建创刊。干了一个多月，都出了第二期报了，王谦宇把他叫了回来，留住他在华侨城。

这一次被叫回，使刘平春遇到了生平最好的机遇。他的才华，就像一枝优质的焊条，在钢板的每一个焊点上，绽放光彩。

1993年，华侨城来了一位年轻有为的领导人任克雷，不久就担任了华侨城党委书记、总经理。任总其实比刘平春只大5岁，却已经有过市、省、中央三级从政经验，是从深圳市委秘书长的领导岗位，下海来华侨城的。这位四十岁刚出头的领导，平易近人，却洞察入微，有幽默感、亲和力，喜欢工作认真的人，尤其识才爱才。他以睿智的目光，在来华侨城才几个月的时间，发现了刘平春，直接把刘提到华侨城集团办公室主任的位置上，连“副”字都没有。他看中刘的地方是：懂经济，写作好，做事认真。

华侨城办公室主任，可不是管管事务、派个车的那种，既是执行者，又参与决策咨询，政策研究，是集团运行中枢的重要岗位。

这时，集团的工作重点是继续进行经济体制改革。根据任总的思路，集团成立了经济体制改革小组，由刘平春牵头，研究制订经济结构调整政策。当时，集团属下有110多个小企业，大多是“三来一补”、产品庞杂的企业，除经营不善外，也全部不交利润，形成集团内部企业“吃大锅饭”现象，占用集团资源，却不产生效益，有的甚至是负资产。

刘平春牵头的体制改革小组，对为数众多的企业，逐个调查研究，提出改革方案，为集团领导当好了参谋。最后，在任克雷的领导下，集团决定，实行“关、停、并、转”，将110多家企业，调整为40多家，清理出9 000多万元资产，将可用的资源并入康佳等骨干企业。这次结构调整，由于体改小组工作认真，调查情况翔实，提出方案得当，为华侨城集团“集中资源发展主业”的战略实施奠定了基础。华侨城通过这次“瘦身”，卸掉了“赘肉”，开始轻装上阵专注主业快速发展。

1995年10月，华侨城开始实行集团化运作，刘平春任职集团总裁助理兼策划部总经理，重点是作资本市场策划，筹备上市。

除了以前对经济领域的知识积累，他对资本市场的研究，在两年前就已经开始了。在发表的文章中，他已经认识到：“我们已经进入了一个新的竞争时代。在这个时代，资本经营将比产品生产经营更多地决定企业在市场竞争中的成败。”他也敏锐地感觉到：“股份制使中国一些敏锐的企业家懂得了运用资本的各种组合，迅速获取更大的利润以扩大发展的诀窍”。

这个“诀窍”，为华侨城未来的发展起到了不可估量的作用。

1996年9月，华侨城集团公司成立了以任克雷为主任的上市公司筹备委员会，刘平春担任筹备办公室负责人。面对筹建上市公司的重大机遇，刘和他的同事们，夜以继日地工作，研究资产重组的多种方案，供集团领导决策。经过十个月的艰苦工作，1997年7月22日，华侨城控股股份有限公司（下称华控）获准在深交所上市，在公司第一次董事会上，根据任克雷董事长提名，刘平春出任首任总经理。华控上市，为华侨城旅游业发展构建了资本平台，刘平春也从此步入通过资本市场运作推动华侨城旅游业发展的职业历程。

华侨城A(000069）上市后，筹集了3亿多资金，为公司发展注入了新的血液。如何用好这笔资金，刘平春首先对上市公司的资产进行分析，发现它存在资产结构的缺陷。作为一家旅游业为主导的上市公司，现有资产结构竟然是水电业务资产占主导地位，并且对华侨城的主题公园也不占控股地位。

经过董事会决策，华控开始调整资产结构。利用上市募集的资金，以1.8亿收购母公司拥有的锦绣中华49％的股权，收购长沙世界之窗25％的股权，再以1.785亿投资建设新一代主题公园深圳欢乐谷，以9 000多万元增持深圳世界之窗20％股权。使华侨城控股公司成为国内拥有主题公园最多的企业。

从资本运作中进一步分析，华控的另一个问题是，盈利结构不合理。主题公园作为主导产业，一次性投入大，回收周期长，规模扩张困难重重。

怎么才能找到一个能支撑主题公园发展和快速盈利的模式呢？

刘平春发现，其实解决这个问题的办法存在于主题公园本身：主题公园具有巨大的边际效益。它对环境的改善和知名度的提升，使周边房地产价格迅速走高；它的娱乐功能与影视产品天然吻合；它的巨大游客流为商业和酒店带来机遇。再看世界最知名的旅游公司，不论迪士尼、环球影城或是华纳兄弟，建造主题公园时，无一不是将影视、酒店融为一体综合开发；日本豪斯登堡借助主题公园开发房地产，都是挖掘主题公园边际效益的典范。

有一次，他随集团董事长任克雷出国考察主题地产开发的情况。任总明确提出“旅游＋地产”的经营模式，认为旅游业需要介入地产开发。接着，2000年，任总带领他和时任华侨城房地产公司老总的陈剑出国考察，这一次他们有了一个重要发现，在意大利西北部，有一个综合开发的地产项目，叫波托菲诺小镇。这个小镇有着浓郁的海滨风格，从斜坡屋顶到雕镂窗花，极具特色，有观光商业街，休闲购物环境，有酒店式公寓，咖啡座，有优雅的生活氛围，一种波托菲诺生活格调，是一个集居住、游览、休闲于一体的开放式、主题式休闲度假地产项目。

他们先后又考察了日本的豪斯登堡（荷兰村），美国迪士尼的21世纪庆典城，有各种巧妙设计，古典的，未来的，所有这些成功的地产，有一个共同规律，即主题地产房价比非主题地产房价高出30％以上。

至此，刘平春领导的华侨城控股公司确定了旅游＋房地产的主导商业模式，2000年华控与华侨城房地产公司各出资4亿，开发深圳欢乐谷公园周边的主题旅游地产。接着，参股华侨城房地产公司40％股权，将旅游与地产业务以股权方式契合。

进入21世纪，随着国家进一步加快旅游事业的发展步伐，旅游业的竞争空前激烈。对华侨城旅游来说，一方面由于主题公园经过多年经营，珠三角地区的市场逐渐趋于饱和，尤其是迪士尼意图落户香港，更使华侨城主题公园群面临直接的挑战；另一方面，华侨城城区内4.8平方公里的土地资源非常有限。经过十多年的开发建设，已经没有成片的土地资源可进行新项目拓展。在这种情况下，刘平春开始探索如何以全国发展的战略眼光，运用十几年创业过程中所积累的管理、技术、人才和资金方面的优势，以品牌扩张，实现华侨城旅游业的横向拓展。(www.chuimin.cn)

2000年开始，他与华控班子研究市场形势，提出了拓展生存空间的“中华锦绣工程”计划，开始了区外拓展。在2001年4月，在中央人民广播电台，中国证券报等两百多位媒体、券商、基金代表关注下，华控公司推出了中华锦绣工程，明确提出了“构筑华侨城跨区域的旅游产业集群”的目标。此后，组织实施这一工程，寻求新的经济增长点，就成了他的主要工作。

“中华锦绣工程”一开始远不如预想的顺利。在山东曲阜、三峡大坝都遇到经营理念、管理体制等方面“水土不服”的问题，不能按他们设定的发展方向实施，推行起来困难重重。

面对前进的困难，刘平春在思索。在北京项目谈判中，他恍然大悟：只有最大限度地发挥华侨城自身旅游资源优势的合作项目，才是未来发展的战略导向；这个优势就是主题公园、主题地产。为此，他领导的上市公司及时调整“中华锦绣工程”发展方向，以建设主题旅游＋地产的成片开发为模式，向市场资源丰富的大中城市布点布局。

这个方向的调整，得到集团公司的支持，并很快成为集团的整体战略。从此，刘平春开始了他最繁忙的年代。他常常要同时在几个城市间穿梭，谈判，筹建，组织规划、设计，指挥建设施工。

2001年下半年，他带领工作小组开始北京世纪华侨城项目策划和谈判，经过一年，达成协议；

2002年5月，他代表华侨城集团，与北京合作方签署协议；

2005年初，他带领工作小组，展开成都天府华侨城项目谈判，4月与成都签署合作协议；

2005年7月开始，他带领工作小组开始上海华侨城项目策划、谈判；10月代表华侨城集团与上海松江区签署合作协议。

到2005年底，华侨城先后达成了北京项目、成都项目和上海项目，全国性的区域扩张态势基本形成，为华侨城旅游业长期可持续发展储备了宝贵的资源。

这期间，2003年，由于波托菲诺项目进入收获期，房地产股权也收益丰厚，华控这一年业绩同比增长50%！从上市至2009年的12年期间，华控资产总规模从8.02亿元增长到160亿元，年均增长率30%，先后获得“中国主板上市公司十佳管理团队”“中国十佳投资者关系上市公司”“中国漂亮50上市公司”“中国上市公司市值管理百佳”等多种荣誉称号。

这个阶段华控迅速壮大，它的母公司华侨城集团也处于快速发展阶段。2006年，刘平春从集团全局考虑，提出实行股权激励机制，让华侨城130多名骨干长期持有公司5 000万股限制性股权，最长锁定期8年。实施这一机制，稳定了专业骨干队伍。在大约10年间，这些人才无一人流出，为华侨城发展起到极为重要的作用。

经历“华控”12年后，2009年，华侨城集团成功实现主营业务整体上市，将除康佳以外的全部经营性资产集中整合于上市公司——华侨城股份公司统一运作。总资产达300多亿元。

集团的几大核心主业和优质资源得到充分整合，经营机制迈上又一个新台阶，企业高速运转的引擎中，注入了新的动力。

刘平春的担子更重，舞台也更大了。作为上市公司的导演，他上演了不少精彩的节目。

继北京、上海、成都布局后，在集团公司统一部署下，刘平春在新一轮布点布局向全国扩展中，主要展开了昆明、武汉两个区域项目。昆明项目获批土地万亩；武汉项目选址在东湖国家生态风景区北岸，在城市中心区域获批土地三千亩开发权，华侨城旅游以大展宏图之势向全国扩展。刘平春领导这两个项目的前期工作，他分别带领两个项目小组，参与项目策划、选址、商业设计及谈判全过程。

集团董事长任克雷提出“旅游＋地产”的主业方向，也明确了“集中投资、成片开发”的指导思想。刘平春在这些方向和指导思想的制定中，起到了“智囊”作用，又是得力的执行者。在前后约二十年的长时间内，他们一“帅”一“将”，配合默契，常常还能不谋而合。

刘平春最大限度地发挥着他的才华。他既要负责昆明、武汉这两个项目的谈判、策划等前期工作，又要盯住已经进行开发的上海欢乐谷、北京欢乐谷两个项目。一段时间里，上海那边，要争取市区规划部门授权，对总面积4千余亩地块进行整体规划，为通过方案招标获取土地资源准备好充足的条件；北京项目，要在两个区域进行探索，一个是南部两平方公里发展区，一个是温榆河区域成片开发区。在中国最大的两个城市，同时运作两个都是百亿以上投资项目，谈何容易！

那些年，刘平春可以称得上有三头六臂，除了上市公司的管理，他同时要在北京、上海、武汉、昆明四个城市间穿梭进行项目开发的领导工作。上海项目上马后，他出任上海华侨城公司董事长，全程领导和参与该项目建设。他曾阶段性地担任过深圳欢乐谷和北京华侨城的总经理，直接组织过深圳欢乐谷二期建设，又在北京华侨城地产一期和北京欢乐谷的规划建设，积累了丰富的项目建设管理经验。在上海欢乐谷建设中，他与公司团队一起，精心组织，强化管理，从打下第一根桩到建成开业，仅用了一年三个月时间。这个被誉为国内占地规模最大、投资额最大的上海欢乐谷，不仅建设工期短，而且工程质量优良，成本控制、安全管理好，开园后市场反响强烈，国庆黄金周即创造了良好业绩。

每建设一个景区，从谈判、策划、选址到施工，其间多少艰难困苦以至风险，是常人难以想象的。据公司一位副总裁说，有一年他和刘平春去云南考察，想寻找新的旅游资源。他们和当地干部骑着马儿，自带干粮和水，走在崎岖陡峭的山间小路，马都喘着粗气上不去，又险又累。他们走过与世隔绝的陌生地，荒凉、静寂，闯过险峻的虎跳峡、碧塔海。有一次，他们和当地县长、司机一行四人，乘着吉普从悬崖路段下山，下方一个急拐处突然来车，司机猛打方向盘，一个急刹车，一个车轮竟悬空了，好险！下面是望不见底的深谷，4人个个都吓出一身冷汗，轻轻地下车。事后，大家都庆幸捡回一条命。刘平春说了句自我安慰的话：“只要心正，没什么可怕的。”

刘平春和华侨城团队，经过十多年的努力，截至2014年，已在全国打造了6个华侨城欢乐谷，年接纳游客量1 500万。实施旅游＋地产，配套商业、酒店的成片开发模式，创造了良好的经济效益、社会效益和环境效益。华侨城在与迪士尼的竞争中曾提出“面对点”的对策。以游客最多的东京迪士尼为例，年接客量1 200万，华侨城扩张6个欢乐谷的“面”，以年接纳游客1 500万超越，“面对点”的竞争策略获得成功。

自华侨城集团整体上市后的三年，2010-2012年，华侨城A的收入、净利润、总资产也都翻了一番。截至2015年中，总资产已增值至1 000亿元。公司年接待游客数超过3 000万人次，在全球景区集团中名列第四。

上市17年里，华侨城共从证券市场募集资金19.7亿元，分红14次回报股民现金分红37.06亿元，将近2倍，给了股东丰厚回报。

深沪证券市场上，不仅股民在其中潮起潮落，几千家上市公司也在经受洗礼。若干年下来，有的公司“ST”了，有的被兼并，有的倒闭了。多数的能随波逐流，只有少数勇立潮头，业绩稳定增长。如华侨城长达17年，年均营收、利润、总资产增长20%～30％的上市公司，为数极少。因此，17年中一直担任总经理、总裁，后来担任董事长的刘平春多年来好评不断：

2002年入选深圳市首届创业企业家；

2005年当选深圳市上市公司协会第一届理事会副理事长；

2011年当选中国旅游景区协会首任会长；

2011年入选首届“深圳百名创业领军人物”；

2012年在北京师范大学等机构对1 939家中国上市公司企业家能力指数排行中入选百强，名列第37位；

2013年入选福布斯“中国上市公司50位最佳CEO”榜单；

2013年当选中国上市公司协会首届副会长；被评为“2013年中国旅游影响力人物”。

华侨城人普遍印象是，刘总有儒雅之风，是位“儒商”。是的，他学的是文学，发表过小说；当过记者，长时间采访企业，写经济报道。这些文学的经济的新闻的禀赋，都渗透在他26年的华侨城资本运作和旅游事业之中。

作报告，谈话，项目谈判，他的儒雅风度常常受到欢迎和尊重。

在旅游专业上，最初，他发现景区清洁卫生、设备放置等问题，景区游人多，管理跟不上，撰文七篇，述评“锦绣中华现象”，倡导了“陪同式清场”“跟踪式清洁”“厕所文化”等。面对清洁工的跟踪清洁，有的游人主动用烟盒装烟头，多数人不再乱丢垃圾。在逐年积累的基础上，刘平春主持制定了《华侨城旅游服务标准》，规范了不同景区的服务标准；主持编撰了华侨城主题公园建设、管理成果大全的《华侨城主题公园标准体系》，推进了中国旅游服务和管理运营与国际先进水平接轨。

中国旅游业学术理论是一个全新的门类。刘平春作了多年探讨，多次应邀参加世界经济论坛，联合国世界旅游组织／亚太旅游协会旅游趋势与展望国际论坛，中国国际旅游研讨会，中国上市公司峰会等并发表主题演讲，发言被收入《中国旅游景区发展报告》《中国旅游投资报告》。发表的论文有《点“石”成金价值创新》《旅游综合体的建设与运营》等等。

他提出，华侨城发展旅游业的战略定位，要以打造旅游综合体为根本目标，实现社会效益和经济效益双赢为宗旨，既为游客提供全方位旅游体验，又为居民创造高品质生活环境，为城市发展完善补充功能，提供推动力，又为企业带来综合收益。华侨城“优质生活的创想家”的企业理念得以充实。

他的经典语录是：“立足高远，心系公益，往往能在市场上创造差异化的吸引力与感召力，获得意想不到的回报。”华侨城在实践中发现的“价值溢出”“边际效益”等等，正是这一思想的体现；抑或也正是一般商家和“儒商”的区别。

他对于旅游项目的规划、优化业态组合、开发运营、综合提升以及创造区域功能等方面的认识，都从经济学、管理学、人文科学等展开探讨，形成了旅游学界、业界的一些共识。

在此基础上，华侨城开办了旅游讲习所，刘平春也多年在暨南大学的深圳旅游学院任院长和在多所院校任兼职教授，为中国旅游事业培养专业和文化素质更高的从业人员。

今年国庆节前夕，9月28日，刘平春因已达法定退休年龄离任。华侨城股份有限公司董事会发出公告，对他作出如下评价：

“刘平春先生自1997年公司成立以来，先后担任公司总裁、董事、董事长等重要职务，在长达18年的任职期间，始终维护股东合法利益，充分发挥专业才能，为公司资本平台建设、经营模式创新、全国战略布局、企业管理提升等做出了积极努力，为公司持续、健康和高速发展做出了重要贡献。公司董事会向刘平春先生在担任公司相关职务期间勤勉尽责、兢兢业业的工作以及公司发展过程中所做出的重要贡献表示诚挚的敬意与衷心的感谢！”

也就在这一天，笔者在完全不知他即将退休更不知道退休日期的情况下，来到华侨城见他。中午，与他们同事一道进餐。席间，他感慨颇深地向大家作介绍，之后说：“26年前我到华侨城，是欧阳老师推荐来的；今天，我正式退休，欧阳老师又来了。从开始到结尾，你都来了，这是缘分！”于是，我们深深地干了一杯。

与刘平春（左一）等合影